BUDOWANIE ZESPOŁU


Jak zbudować efektywny i zgrany zespół?

Zjednoczyć jego członków wokół wspólnej wizji i celu. Upewnić się, że każdy pełni w nim swoją wyjątkową rolę i wnosi unikalny wkład, zadbać o wykorzystanie potencjału każdego pracownika, utrzymać motywację oraz ćwiczyć, ćwiczyć i jeszcze ćwiczyć pracę zespołową. Tak, jak Ray Evernham.

Fragment artykułu „Gdy porażka nie wchodzi w grę”, Harvard Business Review 2005.

W latach 1993-1999 Ray Evernham był szefem ekipy obsługującej kierowcę rajdowego Jeffa Gordona. W tym czasie Gordon trzykrotnie zdobył mistrzostwo wyścigów NASCAR.

Kiedy w niecałe 1 sekund siedem osób musi zmienić cztery opony, uzupełnić paliwo, szybko wyregulować zawieszenie i odesłać samochód z powrotem na tor, umiejętność  jaką jest budowanie zespołu opartego na zaufaniu, delikatnie mówiąc, jest kluczowa. I nie chodzi tylko o tych siedmiu ludzi z ekipy serwisowej, którzy wychodzą z siebie w czasie wyścigu. Obok nich jest cały zespół – kilkunastu mechaników, inżynierów oraz innych specjalistów, którzy także muszą ze sobą współpracować pod ogromną presją czasu, muszą być pewni, że każdy członek zespołu wykona właściwie swoje zadanie – tu nie ma miejsca na wątpliwości, podejrzliwość i szukanie winnych. Chociaż w ich przypadku czas mierzony jest w dniach, a nie w sekundach, jak to się dzieje w momencie pit stopu. Pomiędzy wyścigami, odbywającymi się w weekendy, muszą oni rozłożyć na części kilka silników, a nawet i cały samochód, dokonać napraw i odpowiednich modyfikacji oraz dostosować samochód do warunków danego toru wyścigowego.

Kiedy zaczynałem pracę z młodym, nieznanym kierowcą rajdowym Jeffem Gordonem, byłem młodym, nieznanym mechanikiem. Jednak od samego początku zdawałem sobie sprawę, że o naszym sukcesie decyduje efektywna współpraca w zespole. Nawet najlepszy kierowca, jadący najszybszym samochodem, może spaść na czwartą lub piątą pozycję, ponieważ przystanek serwisowy się przeciągnie.

Tylko, jak osiągnąć spektakularny sukces, którego tak potrzebowaliśmy, żeby zaistnieć, jako liczący się gracz NASCAR?

Kluczowe elementy budowania zespołu

Po pierwsze, powołaliśmy zespół, który tworzyli nie tyle „ludzie z branży”, ile inteligentni i zaangażowani profesjonaliści. Nasz główny mechanik przedtem specjalizował się w mechanice ciężarówek i trudnił się dilerką samochodów, zakupowiec części zamiennych kiedyś sprzedawał materiały hydrauliczne, miał jednak niezwykłą umiejętność zdobywania najlepszych eksponatów za najniższą cenę – niezależnie, czy to była spłuczka, czy kierownica, umywalka – czy amortyzator.

Po drugie, opracowaliśmy i wdrożyliśmy procesy, których wcześniej nie stosowano w wyścigach. Zbieraliśmy się wszyscy razem i oglądaliśmy nagrania poprzednich wyścigów, a następnie omawialiśmy elementy, które można było usprawnić. Prowadziliśmy dokładny zapis przebiegu wyścigu oraz danych technicznych. Zatrudniliśmy także byłego futbolistę, jako trenera dla ekipy serwisowej. Jego zadaniem było prowadzenie ćwiczeń fizycznych i sprawnościowych oraz opracowanie sekwencji ruchów maksymalnie przyspieszających działania na przystanku serwisowym. Wielu naszych rywali uważało, że to, co robimy, to strata czasu. Jednak to, że współpraca w zespole pozwoliła nam osiągnąć rekordowe tempo, a także fakt, że wkrótce i inne zespoły zaczęły stosować nasze rozwiązania dowiodły, że mieliśmy rację…

I na koniec, ze wszystkich sił staraliśmy się utrzymać motywację. Sezon wyścigowy NASCAR trwa prawie 10 miesięcy, pracując na pełnych obrotach przez tak długi okres można łatwo się wypalić. Przez sześć lat przetrwaliśmy w prawie niezmiennym składzie. Więc coś w tym musi być.

Później w miarę wzrostu popularności NASCAR, moja rola ewaluowała i zacząłem kierować zespołem, który liczył już ponad 250 osób. Nasze działania obejmowały już szerszy zasięg niż tylko wyścigi – projektowaliśmy karoserię i silniki (mieliśmy w zespole nawet profesorów aerodynamiki), zajmowaliśmy się marketingiem i sprzedażą,  patentowaniem i logistyką, nasze R&D działało w czterech lokalizacjach, mieliśmy nawet na stanie 3 samoloty do szybkiego transportowania samochodów z jednego miejsca wyścigu na inne oraz roczny budżet w wysokość 50 mln $ do zagospodarowania.

I znów wdrożyłem podobne metody budowania zespołu. Niektóre także niekonwencjonalne. W tak licznym zespole nie mogę codziennie komunikować się z każdym jego członkiem, ale mogę w oparciu o zaufanie kształtować jego zwycięską kulturę. Obecnie nasz zespół reprezentuje zupełnie nowe podejście. Zamiast tradycyjnego modelu NASCAR, który koncentruje się na kierowcy i samochodzie, my przyjęliśmy model: „jeden zespół, jeden cel”.

W tym artykule Ray Evernham reprezentuje postawę lidera, który rozumie, że to zespół dostarcza wyniki, a lider stwarza ku temu możliwości. Budowanie zespołu zwycięskiego natomiast – to sztuka identyfikacji potencjału jego członków i dostosowania procesów usprawniających realizację celu kluczowego.


Chcesz dowiedzieć się więcej o budowaniu zespołu?


Wywiad z Toddem Davisem Dyrektorem HR w FranklinCovey Company