Cztery filary przewidywalnej sprzedaży

Metoda wdrażania zasad skutecznej realizacji opracowana przez firmę FranklinCovey w teorii wygląda bardzo atrakcyjnie. A jak było w praktyce, w jednej z polskich firma konsultingowych? Na ile skuteczność zespołu przełożyła się na wyniki sprzedaży?

Teoria mija się z praktyką – wie o tym każdy szef zespołu, któremu przyszło zmierzyć się z wprowadzaniem nowych rozwiązań, mających poprawić efektywność pracy, osiągane wyniki i w końcu przynieść wymierne korzyści całej firmie. Na początku jest zainteresowanie nowinkami, entuzjazm, a potem życie weryfikuje ambitne plany. Przychodzi zamknięcie okresu rozliczeniowego, wyścig z czasem, skupienie na doraźnych wynikach. Okazuje się, że nie ma miejsca na eksperymenty i wszystko wraca na stare ścieżki. Po nowince zostaje tylko wspomnienie: kilka miłych spotkań, mądrych rad, żywych dyskusji i wiele filiżanek wypitej kawy. Czy tak musi się kończyć każda próba usprawnienia pracy zespołu?

Dyscyplina w sprzedaży

Grupa jedenastu handlowców z polskiej firmy konsultingowej sprzedaje dość skomplikowany produkt niematerialny. Nabywcami są duże korporacje. Rok 2009 nie był dla nich łatwy: kryzys i cięcia wydatków na cele nie związane z core business odbiły się na wynikach sprzedaży. To był impuls który skłonił szefa handlowców do zastanowienia się nad wprowadzeniem zmian. Sytuacja nie była dramatyczna: gdyby pozostawić wszystko po staremu, handlowy pewnie i tak zrealizowaliby nałożone na nich cele sprzedażowe. Zastój na rynku trwał krótko, korporacje znów zaczęły kupować, bo tak naprawdę głębokiego kryzysu w Polsce wcale nie odczuły. Szef działu sprzedaży wykorzystał kryzysową atmosferę jako pretekst do wdrożenia zmian, o których myślał od dawna. Dążył do wprowadzenia nowych zasad działania, które sprawdzą się w każdych okolicznościach, przy słabej i dobrej koniunkturze. Sprzyjającą okolicznością było to, że handlowcy mieli trochę więcej wolnego czasu i czuli silniejszą presję. Nie bardzo wiedzieli natomiast, co zrobić, aby sprzedaż szła im lepiej. Wtedy szef podsunął im gotowe narzędzie. Miał w tym swój interes: chciał wdrożyć sprawdzonych schemat działania, który zapewnia większą przewidywalność wyników sprzedaży, by w ten sposób zaoszczędzić sobie pracy w przyszłości oraz uniknąć konieczności „gaszenie pożarów” na koniec miesiąca lub kwartału. Narzędziem tym była opracowana w amerykańskiej firmie szkoleniowej metoda podnoszenia skuteczności zespołów nazwana „4 Dyscyplinami skutecznej realizacji”, w skrócie 4D. Chodzi w niej o ukierunkowanie codziennej pracy zespołu na realizację najważniejszych celów firmy. Jak sama nazwa wskazuje, metoda składa się z czterech dyscyplin, systematycznie powtarzanych praktyk. Są nimi: koncentracja na kluczowych celach, określenie działań kierunkowych, prowadzenie tablicy wyników i cykliczne wzmacnianie poczucia współodpowiedzialności członków zespołu.
Każda z tych dyscyplin rozbita jest jeszcze na kilka szczegółowych czynności. Najlepiej pokazać jej detale na przykładzie zastosowania we wspomnianej grupy
handlowców. Warto jeszcze dodać, że w polskich warunkach był to swego rodzaju eksperyment – nikt wcześniej nie zastosował u nas 4D w praktyce.

Warsztaty to dopiero początek wdrożenia

Praca rozpoczęła się od dwudniowych warsztatów, podczas których opisano cele, jakie
wyznaczyła sobie firma zatrudniająca zespół sprzedaży. Następnie ogólne cele przełożono na zadania samego zespołu. Cele zespołu są oczywiście podporządkowane celom całej organizacji, ale w szczegółach różnią się od nich. Każdy dział ma swój szczególny wkład w realizację celów całego przedsiębiorstwa. W omawianym przypadku początkowo wybrano trzy cele dla handlowców, w myśl zasady, że rozpraszanie się na zbyt wiele celów jednocześnie uniemożliwia realizację któregokolwiek z nich. Owe cele nazwano w następujący sposób: wzrost sprzedaży o określony proc. w stosunku do sprzedaży z poprzedniego roku, poprawa jakości obsługi klientów i poprawa współpracy w zespole. Po ustaleniu celów, zespół opracował zestaw wskaźników kierunkowych – takich działań, które powinny przełożyć się na realizację celów. Dla każdego z trzech celów wyszczególniono po kilkanaście takich wskaźników. Każdy cel oraz wskaźnik kierunkowy sformułowano tak, by
dało się obiektywnie zmierzyć jego wartość. W przypadku sprzedaży są to oczywiście pieniądze wpływające na konta firmy. Jeśli chodzi o jakość obsługi i współpracę w zespole też nie mogło być mowy o płynnych, subiektywnych ocenach. Musiały być konkretne liczby, uzyskiwane na podstawie anonimowych badań prowadzonych wśród klientów i pracowników. Zauważyliśmy, że cele nie mają takiego samego wpływu na ostateczny wynik firmy, nie mają
równej wagi. Przydzieliliśmy im więc różne miary – mówi szef handlowców. – Jedne dostały kilkanaście proc. udziału w wyniku ostatecznym, inne tylko kilka. Następny etap to stworzenie tablicy wyników (score board) i ustalenie terminu regularnych, cotygodniowych spotkań. Ważne przy tym było pozyskanie zaangażowania zespołu. Pozwolenie aby pracownicy wspólnie wszystko wypracowali: cele, wskaźniki kierunkowe, spotkania, tablicę wyników itd. No i zaczęły się regularne spotkania, o 9.30 w każdy poniedziałek. Od razu okazało się, że to, co wypracowano podczas dwudniowych warsztatów przy wdrażaniu 4D zaczyna budzić wątpliwości. Trzy cele razy kilkanaście wskaźników kierunkowych dawało taką liczbę i gąszcz zadań, że pogubiłby się w tym nawet najbardziej wydajny komputer. Zespół szybko podjął decyzję o pozostawieniu jednego celu – wzrostu sprzedaży. Dwa pozostałe: poprawa jakości obsługi klientów i poprawa współpracy w zespole, choć też ważne, zeszły na dalszy plan. Co więcej, w praniu wyszło, że niektóre wskaźniki kierunkowe dla pozostawionego celu głównego (wzrostu sprzedaży), nie przybliżają grupy i poszczególnych osób do tego celu. Zredukowano więc także liczbę wskaźników kierunkowych. Dopiero po paru miesiącach udało się dopracować wskaźniki kierunkowe. Zadaniem menedżera było zachęcanie i ośmielanie zespołu do poddawania w wątpliwość każdego wskaźnika w myśl zasady „nic nie jest święte i raz na zawsze ustalone”. W każdym momencie można podważyć i zakwestionować każdy wskaźnik kierunkowy. Wtedy zrozumieliśmy czym są tak naprawdę te dwa pierwsze dni wdrażania całego procesu 4D. To jest dopiero początek, otwarcie na pewne myślenie i zerwanie ze starymi schematami działania. Ale z całą pewnością nie jest to gotowy plan działania – przyznaje jeden z handlowców.

Kwarantanna podejrzanych wskaźników

Wskaźniki kierunkowe wymyślone na początku w dużej części się nie sprawdziły, nie miały związku z celem głównym. Te, które wzbudziły czyjeś wątpliwości, były poddawane około dwutygodniowej obserwacji. Potem decydowano czy zostają w takiej postaci, w jakiej były wymyślone na początku, czy może wymagają modyfikacji, albo usunięcia z listy. Usuwano więc te wadliwe i zastępowano je nowymi. W końcu udało się stworzyć listę wskaźników, które w przekonaniu wszystkich dobrze opisują cel główny. Jest ich tylko siedem. Odkąd mamy w miarę stabilne wskaźniki kierunkowe, przyjęliśmy systematyczną metodę ich sprawdzania. Na każdym poniedziałkowym spotkaniu poddajemy krytycznej ocenie i omawiamy jeden wybrany wskaźnik – wyjawia szef grupy. Każdy handlowiec publicznie rozlicza się z realizacji jednego wskaźnika w minionym tygodniu, mówi co się udało zrobić, a czego nie i dlaczego. Na spotkaniach ustala się wskaźnik, który będzie obserwowany w nachodzącym tygodniu, z realizacji którego trzeba się spowiadać na następnym spotkaniu. Część spotkania poświęcana jest też na wymianę doświadczeń. Handlowcy mówią o swoich metodach pracy, opowiadają jak sobie radzili w konkretnych sytuacjach albo na jakie problemy natrafili i czy udało im się je rozwijać. Po pewnym czasie okazało się, że spotkania spełniają trzy funkcje: informacyjną, edukacyjną i motywacyjną. W dziale sprzedaż, co oczywiste, handlowcy rywalizują pomiędzy sobą. Ale na poniedziałkowych spotkaniach udaje się utrzymać tę rywalizację na zdrowym poziomie i połączyć ze współpracą. Ludzie chętnie dzielą się swoimi doświadczeniami i pomagają innym rozwiązać ich problemy, gdy widzą, że sami mogą skorzystać na takim systemie współpracy.

Z żelazną konsekwencją

Bardzo ważne w całym procesie 4D jest zachowanie konsekwencji. Nie jest tak, że coś się udało osiągnąć i można spocząć 2 Cztery filary przewidywalnej sprzedaży na laurach, odłożyć całą tę krzątaninę, zapomnieć o spotkaniach i tablicy wyników. Spotkania muszą się odbywać co tydzień o ustalonej porze, a tablica musi żyć, być na bieżąco wypełniana. Inaczej to wszystko nie ma sensu. Są oczywiście wyjątki: ktoś może mieć spotkanie z klientem dostępnym tylko w terminie poniedziałkowego spotkania, albo musi wyjechać. Dlatego dobrze jest ustalić taki dzień i porę spotkań, które są jak najmniej kolizyjne w stosunku do operacyjnej, codziennej działalności firmy. W opisywanej firmie takim dniem i porą okazał się poniedziałek o 9.30.
– Odkryliśmy, że to jest proces bardzo otwarty na modyfikacje. Trzeba mieć naprawdę elastyczne podejście do 4D – mówią handlowcy.
Wewnątrz samej metody tkwi odpowiedź na pytanie, jak ją wprowadzić z sukcesem. Kluczowe znaczenie dla pomyślności wdrożenia ma jedna z zasad 4D, ta ostatnia, mówiąca między innymi o konsekwentnym i systematycznym realizowaniu tego, co się ustaliło. Do tego niezbędna są właśnie spotkania i tablica wyników. Spotkania muszą być krótkie i intensywne. Nie mogą przerodzić się w chaotyczną dyskusję o wszystkim czy miłe towarzyskie pogawędki. Bardzo ważna jest dyscyplina podczas takich spotkań.
Ustalono więc, że trwają tylko 45 minut i ani sekundy dłużej. Jeśli pojawia się jakiś istotny dla zespołu temat, a nie ma bezpośredniego związku z 4D, to przenoszony jest na inną porę, do omówienia i rozwiązania w inny sposób, w innych okolicznościach.

Od chłodnego do gorącego kontaktu

Efekty? Handlowcy założyli bardzo ambitnie, że wzrost sprzedaży osiągnie poziom 35 proc. Wskaźniki sprzedaży dotyczą różnych etapów procesu sprzedaży: od wstępnej selekcji potencjalnych klientów i grup docelowych dla danych produktów i usług, aż do finalnych negocjacji, prowadzących do podpisania kontraktu. Handlowcy sami sobie ustalili,
że mają mieć w tygodniu 2 spotkania z nowymi klientami i dwa ze starymi. Określili, że każdy powinien mieć na warsztacie 50 bardzo wstępnych kontaktów, kilkanaście takich, gdzie potencjalny klient wyraża zainteresowanie, kilka gdy prowadzi rozmowy i prosi o dodatkowe informacje i 3 które są na etapie dopinania, dogadywania szczegółów przed podpisaniem umowy. Sami się rozliczają z realizacji tych celów. Dla menedżera jest to niesłychanie przydatne narzędzie, które poza funkcją motywacyjną daje bardzo szczegółowy przegląd sytuacji w zespole. Widzę na jakim etapie procesu sprzedaży jest każdy z handlowców – mówi kierownik grupy. Co ciekawe, ten handlowiec, który właśnie podpisał kontrakt i przyniósł do firmy pieniądze, jakie powinien w ramach indywidualnych zobowiązań zdobyć, wcale nie musi być dobrze i wysoko oceniony. Może mieć np. dużą lukę po kontrakcie. Nie ma nic nowego na widoku, zaniedbał nowe kontakty, nie ma w zanadrzu żadnych
negocjacji. Nie ma tej pięćdziesiątki potencjalnych klientów. Zanim dojdzie do stworzenia przez niego nowej bazy, miną tygodnie. Nowy kontrakt będzie przedzielony okresem bezproduktywnym. Chodzi o to, żeby sprzedaż była równomierna i konsekwentna, cały czas na podobnym poziomie. Nie możemy mieć ogromnych spiętrzeń i okresów bezczynności, bo nie wyrobi nasz dział operacyjny, realizujący zdobyte zamówienia – podsumowuje szef zespołu. Tablica wyników to dla menedżera doskonały przegląd możliwości i efektów pracy każdego handlowca. To także system wczesnego ostrzegania przed zagrożeniami i podstawa do rozmów o konsekwencjach dla poszczególnych osób. Nie trzeba nikomu tłumaczyć co się stanie, gdy zaniedbane zostały działania w pewnym obszarze, np. wstępnego pozyskiwania kontaktów. Handlowcy sami widzą, na jakiej pozycji się znajdują. To co się najlepiej udało, to pozyskanie zaangażowania ludzi. Oni widzą, że to narzędzie dobrze im służy, nie jest zabawką dla menedżera. Przekonali się, że nie opłaca się pracować chaotycznie, w stresie. Kiedy trzymają się wskaźników kierunkowych, to mają efekty. To jest chłodna kalkulacja: z 50 wstępnych kontaktów muszą być średnio 3 umowy. Tak też dzieje się w rzeczywistości.