Fragment artykułu „Zarządzanie sobą”



Fragment artykułu „Zarządzanie sobą”

Peter Drucker

 

Peter F. Drucker jest profesorem zarządzania na Claremont Graduate University.

Jaki powinienem wnieść wkład?

Na przestrzeni dziejów większość ludzi nigdy nie musiała stawiać sobie pytania: jaki powinienem wnieść wkład? Ich wkład był z góry określony i zdeterminowany przez rodzaj wykonywanej pracy, jak to było w przypadku chłopów czy rzemieślników, albo przez pana lub panią domu – w przypadku służących. Do niedawna było oczywiste, że większość ludzi to podwładni, którzy wykonują to, co im się każe. Jeszcze w latach 50. i 60. XX wieku nowi pracownicy wiedzy (knowledge workers) oczekiwali, że to dział personalny zaplanuje ścieżkę ich kariery. Pod koniec lat 60. nikt już nie chciał, żeby mówiono mu, co ma robić. Młodzi ludzie zaczęli sobie stawiać pytanie: co chcę robić? W odpowiedzi słyszeli, że powinni „robić swoje”. Ale to rozwiązanie było równie błędne jak podejście z lat 50. Niewielu osobom, które uważały, że „robiąc swoje” wniosą jakiś wkład, spełnią się i osiągną sukces, udało się zrealizować którykolwiek z tych trzech celów. Dziś nie ma mowy o dawnym podejściu do pracy, polegającym na wykonywaniu tego, co inni nam każą lub zlecają zrobić. Pracownicy wiedzy muszą nauczyć się szukać odpowiedzi na pytanie, którego nikt wcześniej nie zadawał:

Jaki powinien być mój osobisty wkład? W tym celu powinni zająć się trzema odrębnymi kwestiami: Czego ode mnie wymaga dana sytuacja? Jak najlepiej mogę wykorzystać swoje silne strony, sposób pracy, swoje wartości? Co należy zrobić, aby osiągnąć znaczące rezultaty?

Spójrzmy na przypadek nowo mianowanego dyrektora administracyjnego szpitala.

Był to duży szpital o bardzo dobrej renomie, jednak od 30 lat funkcjonował on głównie dzięki dobrej reputacji. Nowy dyrektor uznał, że jego wkładem będzie wprowadzanie wysokich standardów jakości w jednym ważnym obszarze w ciągu dwóch lat. Postanowił skoncentrować się na oddziale urazowym, który był duży, widoczny i dość zaniedbany. Zdecydował, że każdy pacjent, który trafi na urazówkę zostanie w ciągu 60 sekund przyjęty przez dyplomowaną pielęgniarkę. Po 12 miesiącach oddział urazowy stał się przykładem dla wszystkich szpitali w Stanach Zjednoczonych. Po kolejnych 2 latach cały szpital przeszedł kompletną transformację. Przykład ten ilustruje tezę, że wybieganie zbyt daleko w przyszłość nie jest dobre i rzadko przynosi pożądane efekty. Jasny, konkretny i sensowny plan powinien obejmować maksimum 18 miesięcy. Tak więc w większości przypadków pytanie powinno brzmieć: Gdzie i jak w ciągu półtora roku mogę osiągnąć znaczące wyniki? Szukając odpowiedzi należy wziąć pod uwagę kilka elementów. Po pierwsze, cele powinny być ambitne i wymagające wysiłku, ale osiągalne. Stawianie celów trudnych do osiągnięcia albo osiągalnych tylko w nadzwyczajnych okolicznościach nie jest ambitne tylko niemądre. Po drugie, wyniki powinny być znaczące, powinny wnosić coś istotnego. I w końcu, rezultaty powinny być dostrzegalne i, o ile to możliwe, wymierne. Od tak sformułowanego celu należy przejść do planowania: co robić, gdzie i jak zacząć, jakie ustalić cele cząstkowe i terminy ich realizacji.

(„Zarządzanie sobą” [Managing Oneself],

Best of HBR, styczeń 2005.)


Chcesz dowiedzieć się więcej o zarządzaniu strategicznym?


Zapoznaj się z książką The 4 Disciplines of Execution (EN)


Studium przypadku – Marriott (EN)