Jak skutecznie radzić sobie w różnych sytuacjach?



Jak budować zaufanie w zespole?

Buduj zaufanie poprzez dokonywanie wpłat na konto emocjonalne osób, z którymi pracujesz.

  • Określ swoje oczekiwania wobec nich tak, aby nie było żadnych niedomówień.
  • Zauważaj i doceniaj dobrą pracę. Uczyń z tego swój nawyk.
  • Udzielaj szczerych i rzetelnych informacji zwrotnych i bądź otwarty na ich przyjmowanie.
  • Dotrzymuj zobowiązań albo wytłumacz, dlaczego nie możesz się z nich wywiązać.
  • Bądź lojalny w stosunku do nieobecnych. Nie obgaduj innych za ich plecami.
  • Jeśli dokonasz wypłaty z konta emocjonalnego, szczerze za to przeproś.
  • Słuchaj empatycznie (Nawyk 5) pracowników mówiących o swoich problemach.

Organizacje nie są już budowane w oparciu o argumenty siłowe. Ich funkcjonowanie opiera się w coraz większym stopniu na zaufaniu. A to zakłada, że pracownicy najpierw powinni się zrozumieć.

— Peter Drucker

Jak odbudowywać zniszczone relacje?

Zainwestuj w Emocjonalne Konto Bankowe danej osoby. To konto jest metaforą zaufania pomiędzy osobami. Wpłaty na konto to działania, które podnoszą poziom zaufania, natomiast wypłaty obniżają go.

  • Rób wpłaty. Znajdź trzy rzeczy, które wydają ci się dobrymi „wpłatami” na konto danej osoby, i wykonuj je jak najczęściej. Wpłatą może być pochwała za dobre wyniki, szczera informacja zwrotna, przeprosiny czy po prostu wysłuchanie pracownika.
  • Staraj się unikać robienia wypłat. Określ trzy rzeczy, jakie mogą być uznane przez daną osobę za wypłatę z konta emocjonalnego i staraj się ich unikać.
  • Bądź cierpliwy. Budowanie i naprawianie relacji wymaga czasu, a okazywanie zniecierpliwienia jest ogromną wypłatą.

Rozłóżmy na czynniki pierwsze pojęcie „wzajemnej życzliwości” w organizacji. Co otrzymamy? Troskę o wspólne dobro. Rozwagę w podejmowaniu decyzji. Spójność w działaniu.

— Anita Roddick

Jak podejmować skuteczne decyzje?

Kluczem do podejmowania skutecznych decyzji jest synergia (Nawyk 6). Synergia mamiejsce wówczas, gdy wspólnie wypracowuje się rozwiązanie lepsze, niż proponuje każdy z uczestników dyskusji. Skorzystaj z Wyszukiwarki Trzeciego Wyjścia, aby:

  • Określić kryteria sukcesu. Czym jest „wygrana” dla ciebie, a czym dla mnie? Jak poznać, że osiągnęliśmy sukces?
  • Opracować prototyp – konkretne propozycje rozwiązań na możliwie wczesnym etapie prac z udziałem jak największej liczby osób. Zachęć pracowników do zgłoszenia kilku kontrpropozycji, czyli niekonwencjonalnych rozwiązań, które wychodzą poza przyjęte standardy. Domagaj się ich!
  • Przetestować prototypy poprzez zebranie informacji zwrotnych na ich temat, udzielanych z różnych perspektyw. Następnie opracuj kolejny prototyp, który uwzględnia różne punkty widzenia lub łączy najlepsze elementy wszystkich prototypów. Kontynuuj ten proces aż do momentu wypracowania prawdziwego „trzeciego wyjścia”.

Problem nie polega na tym, że robimy za dużo błędów, ale na tym, że robimy ich za mało.

— Philip Knight

Jak skutecznie radzić sobie w sytuacjach konfliktowych?

Może się zdarzyć, że będziesz miał poważny konflikt z pracownikiem, klientem, szefem lub kolegą

z pracy. Kluczem do rozwiązywania takich konfliktów są: empatyczne słuchanie (Nawyk 5) i tworzeni synergii (Nawyk 6).

  • Słuchaj drugiej osoby, a następnie staraj się oddać sens jej wypowiedzi własnymi słowami, skupiając się na treści oraz nazwaniu jej emocji.
  • Upewnij się, że twój rozmówca czuje się zrozumiany. Słuchaj empatycznie do momentu, aż to nastąpi.
  • Kiedy twój rozmówca poczuje się zadowolony, że zrozumiałeś jego stanowisko, odważnie i jasno przedstaw swój punkt widzenia. Nie przechodź do proponowania rozwiązań zanim nie będziesz miał pewności, że zostałeś w pełni zrozumiany. Dopiero wtedy druga osoba będzie gotowa na poszukiwanie rozwiązania.
  • Przejdź do tworzenia synergii (Nawyk 6).

Kiedy słuchamy, stajemy się silniejsi. Na przykład, dowiedziałam się o samej sobie, że podczas rozwiązywania problemów jestem bardzo niecierpliwa. Zamiast słuchać opinii innych, staram się od razu znaleźć rozwiązanie. Musiałam nauczyć się, że ludzie z mojego otoczenia mogą wnieść cenny wkład, a słuchanie sprawia, że staję się lepszym liderem

— Andrea Jung

Jak skutecznie radzić sobie z trudnymi rozmowami?

Empatyczne słuchanie (Nawyk 5) jest kluczem do radzenia sobie z trudnymi rozmowami. Jeśli dajesz rozmówcy możliwość wyrażenia emocji, wówczas otwiera się bezpieczna przestrzeń do prowadzenia dialogu.

  • Słuchaj i nie przerywaj. Jeśli chcesz zareagować, po prostu sparafrazuj słowa i nazwij uczucia rozmówcy. Bycie wysłuchanym i zrozumianym stwarza wrażenie, jakby przestrzeń między wami wypełniła się „psychologicznym powietrzem”, dającym swobodę oddychania.
  • Pozbądź się chęci udzielania odpowiedzi. Na tym etapie wyłącznie staraj się zrozumieć punkt widzenia rozmówcy. Nie ma potrzeby, żebyś się z nim zgadzał, nie zgadzał czy cokolwiek komentował.
  • Powtarzaj zwroty wyrażające punkt widzenia rozmówcy. Nie oceniaj, nie omawiaj go – po prostu powtarzaj. W ten sposób okażesz, że zrozumiałeś rozmówcę.
  • Następnie zrób wszystko, żebyś i ty był zrozumiany. Przedstaw swoje stanowisko. Nie proponuj rozwiązania dopóki nie masz pewności, że druga strona cię zrozumiała. Jeśli to nastąpi, druga strona powinna być gotowa na poszukiwanie rozwiązania.

Podstawowym i jednocześnie najbardziej skutecznym sposobem na nawiązanie kontaktu z drugą osobą jest słuchanie. Zwyczajne słuchanie. Zapewne najważniejszą rzeczą, jaką siebie wzajemnie obdarowujemy jest uwaga… Często czułe milczenie ma dużo większą moc uzdrawiania i tworzenia więzi, niż wypowiedziane w najlepszej intencji słowa.

— Rachel Naomi Remen

Jak skutecznie zarządzać czasem?

Gospodarowanie czasem to prawdziwe wyzwanie dla menedżera, który na co dzień ma do czynienia z mnóstwem spotkań, nagłych spraw i ciągłymi oczekiwaniami, by znalazł dla kogoś choć chwilę. Kilka wskazówek wynikających z Nawyku 3 pomoże zapracowanemu menedżerowi skuteczniej zarządzać swoim czasem:

  • Napisz swoją deklarację wkładu.
  • Starannie wybierz kilka „kluczowych celów” – takich, które muszą zostać osiągnięte, bo inaczej twoja deklaracja wkładu stanie się bezużyteczną kartką papieru.
  • Eliminuj to, co nieważne. Odmawiaj uczestnictwa w działaniach, które nie mają związku z twoimi „celami kluczowymi”.
  • Wykorzystaj Kompas Pracy, aby zaplanować tydzień. Zrób listę priorytetów na dany tydzień i trzymaj się tego planu.
  • Poświęć kilka minut na rozplanowanie każdego dnia. Spójrz ponownie na swoje priorytety. Czy rzeczywiście pomogą ci osiągnąć „kluczowe cele”?
  • Stosuj właściwe narzędzia do planowania. Planer powinien zawierać zadania, spotkania, notatki i kontakty. Powinieneś go zawsze mieć przy sobie.

Ludzie, którzy wiedzą, jak zorganizować sobie życie, zawsze znajdą czas na odpoczynek, natomiast ci, którzynic nie robią, wiecznie się śpieszą.

— Jeanne-Marie Roland

Jak słuchać empatycznie?

Słuchaj empatycznie (Nawyk 5), gdy naprawdę chcesz zrozumieć punkt widzenia swojego pracownika, szefa, klienta czy dostawcy.

  • Nie wyrażaj aprobaty, nie oceniaj, nie zadawaj pogłębiających pytań ani nie doradzaj. Czas na tego typu wypowiedzi przyjdzie później.
  • Parafrazuj. Przekaż sens wypowiedzi rozmówcy własnymi słowami.
  • Nazywaj uczucia. Skoncentruj się na emocjach rozmówcy i staraj się je nazwać
  • Słuchając empatycznie odpowiadaj w następujący sposób:

▶▶Mam wrażenie, że czujesz się____v____________ mówiąc o _______________ .

▶▶ Chcesz mi powiedzieć, że _______________.

▶▶ Staram się, żeby cię zrozumieć.

Czy chcesz mi powiedzieć, że ____________________?

Kiedy kogoś słuchamy, stajemy przed zasadniczym wyborem. Możemy zdecydować się na obronę własnego zdania i stawianie oporu. Ale możemy też nauczyć się zawieszać własne opinie i związane z nimi poczucie pewności. To zawieszenie daje szansę spojrzenia na problem z zupełnie innej perspektywy.

— William Isaacs

Jak udzielać skutecznych informacji zwrotnych?

Menedżerowie udzielają informacji zwrotnych podczas oceny wyników oraz w czasie coachingu i mentoringu. W skutecznym udzielaniu feedbacku może pomóc narzędzie o nazwie Udzielanie Informacji Zwrotnych. Aby udzielać skutecznych informacji zwrotnych:

  • Myśl w kategoriach wygrana-wygrana. Czy naprawdę chcesz pomóc tej osobie w doskonaleniu się? • Opisz swoje niepokoje i obserwacje szczerze i zgodnie z prawdą. Kluczem do udzielania skutecznych informacji zwrotnych jest opisywanie tego, co widzisz i słyszysz.
  • Podawaj konkretne przykłady. Niezależnie od tego, czy twoje informacje zwrotne są pozytywne czy negatywne, zawsze popieraj je konkretami.
  • Bądź gotowy uczyć się. Słuchaj empatycznie odpowiedzi udzielanych na twoje informacje zwrotne i, jeśli trzeba, przejdź do wypracowywania synergii (Nawyk 6).
  • Udzielaj informacji zwrotnych na czas i rób to często. Spóźniona informacja to żadna informacja. Ocena wyników dokonywana raz w roku nie wystarczy.

Jednym z najwspanialszych darów, jaki możemy ofiarować drugiej osobie, jest konstruktywna informacja zwrotna dotycząca sprawy, o której istnieniu nasz rozmówca nie wiedział. Dbaj o to, aby twoje informacje zwrotne były szczere i prawdziwe.

— Stephen R. Covey

Jak zawierać umowy wygranawygrana?

Umowy wygrana-wygrana są przydatne podczas zatrudniania pracowników, delegowania zadań, uruchamiania projektów, okresowej oceny wyników, czy też wypracowywania porozumienia z szefem lub współpracownikiem.

  • Określ swoje cele lub pożądane wyniki. Jaka jest wasza wspólna wizja końca? Jakie są bieżące wyniki i jak się mają do wyników docelowych?
  • Określ wytyczne. Jakie są przepisy i procedury? Co jest najważniejsze – czas, koszty czy jakość? Jakie są ostateczne terminy?
  • Określ zasoby: ludzie, budżet, materiały, technologie.
  • Określ kryteria oceny. Jak będziesz oceniać postępy/ przekazywać informacje zwrotne? Jak często?
  • Określ wygrane dla wszystkich stron. Co będzie nagrodą dla ciebie, dla zespołu, dla firmy, dla osoby, z którą zawierasz umowę? Jakie będą konsekwencje braku oczekiwanych rezultatów?

Muszę przyznać, że termin „wspólna praca” jest niezwykle trudny do zdefiniowania. Jeśli ktoś każe ci pracować razem z kimś, czy naprawdę będziesz to robić? Jeśli wszystkie zaangażowane strony nie uzyskają korzyści, czy rzeczywiście będą wspólnie pracować?

— Andy Law


Chcesz dowiedzieć się więcej o zarządzaniu strategicznym?


Zapoznaj się z książką The 4 Disciplines of Execution (EN)


Studium przypadku – Marriott (EN)