Nawyk 1: Bądź proaktywny



Nawyk 1: Bądź proaktywny

David Marcun

 

Proaktywność to podstawa rozwoju, samodoskonalenia oraz sukcesu w życiu człowieka i organizacji. Zdaję sobie sprawę z powagi tego stwierdzenia, nie mam jednak żadnych obaw wypowiadając je głośno. W ciagu ostatnich 20 lat wielokrotnie widziałem realny wpływ proaktywności na funkcjonowanie ludzi i organizacji. Dla nas, liderów sprzedaży ta koncepcja, realizowana w prawidłowy sposób, jest jednym z najpotężniejszych narzędzi przywódczych. Mówiąc o proaktywności mam na myśli coś więcej niż tylko „przejmowanie inicjatywy.” Proaktywność jest bardziej zdolnością do działania niż pozostawaniem pod wpływem; jest świadomością tego, że jest się kreatorem własnego życia i wszystko, co się w nim osiągnie (lub nie) jest wyłącznie naszą odpowiedzialnością. „Nie znam bardziej zachęcających do działania faktów,” powiedział Henry David Thoreau, „niż niekwestionowaną zdolność człowieka do polepszania jakości swojego życia poprzez świadomy wysiłek.” Uwielbiam to stwierdzenie. Jest prawdziwe i wyzwalające.

Fundament proaktywności jest elementem bardzo potężnego modelu zwanego modelem stymulująoco-responsywnym. Założeniem jego jest to, że jesteśmy uwarunkowani do reagowania w odpowiedni sposób na określony bodziec. Nasze reakcje mogą być podyktowane doświadczeniami z dzieciństwa (zawsze tak reaguwaliśmy w podobnych sytuacjach). Możemy też zachować się wobec osoby atakującej w każdy inny możliwy sposób. Kluczem jest zrozumienie, że pomiędzy każdym bodźcem a reakcją jest luka. I właśnie w niej leży nasza zdolność dokonania wyboru – źródło ostatecznej wolności i siły istoty ludzkiej.

Dlatego też możemy tworzyć i kształtować nasze nawyki. Możemy wznieść się ponad nasze nastroje. Możemy wybrać sposób myślenia i różnić się w ten sposób od pozostałych. Jako ludzie mamy moc kontrolowania emocji, impulsów i podporządkowywania ich wyższym celom. Proaktywność to osobiste przywództwo i mistrzostwo w najlepszym wydaniu; to zdolność do identyfikacji najważniejszych celów, uzupełniona przez niezłomne zaangażowanie w ich osiągnięcie. Proaktywna kultura to taka, w której każdy pracownik bierze odpowiedzialność za swoje wybory i reakcje w przeróżnych sytuacjach, nawet tych, które wydają się być poza kontrolą. W takiej kulturze pracownicy nie tylko reagują na społeczną lub emocjonalną atmosferę wokół nich, ale również mocno stąpają po ziemi. Sami tę atmosferę, w której chcą przebywać, tworzą. Nie wytykają palcami innych, zrzucając na nich swoje winy. Regularnie, na własną rękę oceniają własne działania i biorą pełną odpowiedzialność za ewentualną ich poprawę. Wykazują się kreatywnością, gdy tylko zachodzi taka potrzeba. Nie dzieje się to jednak samo ot, tak po prostu. Będąc liderem sprzedaży musisz doprowadzić do zaistnienia takich zachowań, bo jeśli sam, świadomie nie zbudujesz proaktywności automatycznie mówisz “tak” reaktywności.

Niestety bardzo powszechnym zjawiskiem jest to, że organizacje sprzedażowe wykształciły w sobie nawyk reakcji na ogromną presję, pod którą ciągle się znajdują, zarówno ze strony akcjonariuszy, jak i klientów. Organizacje reaktywne w dużym stopniu opierają sprzedaż na modelu znanym jako metoda kija i marchewki, która stała się normą w motywowaniu handlowców. Nie zdają sobie sprawy, że to podejście raczej zabija proaktywność, niż ją tworzy czy wzmacnia. Nie jest to oczywiście główną intencją tej metody, ale niestety takie właśnie są jej skutki.

Obserwując przez całe lata nagminne stosowanie metody kija i marchewki uświadomiłem sobie, że moim obowiązkiem jest pomóc liderom sprzedaży dostrzec siłę proaktywności.

Wskazać, jak fundamentalne zmiany może ona wprowadzić zarówno w najprostszych, codziennych działaniach, jak i długoterminowych, strategicznych planach i doprowadzić do spektakularnego sukcesu ich zespłów.

Oczywiście proaktywność nie jest żadną nową teorią. To nic innego jak pierwszy Nawyk z siedmiu przedstawionych 25 lat temu przez dr Stephen’a Covey’a w ponadczasowym bestsellerze 7 Nawyków skutecznego działania. Po prostu nikt w dzisiejszym środowisku sprzedażowym nie poświęcał jej zbyt dużo czasu lub uwagi. To duży błąd.

Jako lider sprzedaży możesz konsekwentnie budować proaktywność jako przewagę konkurencyjną w swojej organizacji.

Poniższy materiał jest pierwszym z serii artykułów poruszających najaktualniejsze dylematy przed którymi stają dzisiejsi liderzy sprzedaży. Każdy z tekstów będzie oparty o ponadczasowy bestseller 7 Nawyków skutecznego działania autorstwa dr Stephena R. Covey’a. 3 Dzięki temu sprzedaż wzrośnie, zmaleje wypalenie zawodowe a twoi pracownicy staną się bardziej energiczni i kreatywni. A co najistotniejsze: znacząco wzrośnie twoja satysfakcja jako lidera sprzedaży, podobnie jak satysfakcja twojego zespołu i klientów.

Zachęcam cię do tego wysiłku i podjęcia działania już teraz. Oddaję w twoje ręce 5 sposobów budowania proaktywności w zespole sprzedażowym.

Przestań być zbyt odpowiedzialny

Będąc liderami sprzedaży mamy skłonność do obawy, że jeśli nie zastosujemy presji to wyniki spadną, ponieważ ludzie nie będą ciężko pracować aby je osiągnąć. Częstą praktyką jest więc codzienna kontrola tabel z wynikami oraz stałe nadzorowanie pracy, generowanie raportów, ilości podpisywanych kontraktów, ocena forecastów i pipelinów, kontrolowanie, decydowanie i wymaganie etc.

Przyjmijmy na chwilę, że to prawda: nie ma presji, nie ma wyników. To oznacza, że odpowiedzialność za wszystkie wyniki spoczywa na twoich barkach. Nic się nie wydarzy, jeśli ty nic nie zrobisz.

Jeśli rzeczywiście tak jest, to twoja praca jest najcięższą i najtrudniejszą ze wszystkich na całym świecie. Rzeczywiście, kiedy stosujesz nacisk jako główny motywator całą odpowiedzialność za wyniki trzymasz na swoich barkach. A to może być wykańczające.

Jeśli przestaniesz uważać wewnętrzną motywację za podstawowy czynnik ludzkich osiągnięć to zauważysz, że przecież musi być inny sposób osiągnięcia postawionych celów. I tu mam dla ciebie dobrą wiadomość. On naprawdę istnieje.

Trudno uwierzyć, że liderzysprzedaży nie wymagają proaktywności w bardziej agresywny sposób. Potrzeba jej zwiększenia została uzasadniona faktami zawartymi w książce Daniela Pink’a Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Pink pisze w niej, iż behawioralne badania pokazały, że metoda kija i marchewki owszem sprawdza się, ale tylko gdy odnosi się ona do ciągle powtarzającego się i jasno określonego procesu, który zawsze kończy się takim samym skutkiem. Do sprzedaży ma to się nijak. Sprzedaż jest profesją, w której nie ma złotego środka do sukcesu. Zamiast tego jest niezliczona liczba czynników, które wymagają od nas stałego monitorowania i wybierania najlepszych opcji działań. To różnica nie bez znaczenia. To różnica fundamentalna!

Przez lata większość organizacji działała w oparciu o przekonanie, że dodatkowy procent czy dwa prowizji, mały bonus, czy członkostwo w popularnym klubie sportowym albo siłowni jest tym, co motywuje ludzi do cięższej pracy lub większego zaangażownia. Jednak handlowcy często nie potrzebują kolejnego 50 calowego telewizora czy kolejnej ekskluzywnej zagranicznej wycieczki. Istnieje coś czego chcą naprawdę. Chcą wnieść swój wkład. Chcą coś zmienić. Chcą autonomii, niezależności w działaniach napędzanej wiarą, że mogą osiągnąć mistrzostwo w sprzedaży. Chcą czuć, że to co robią ma sens. Dążenie do samorealizacji jest bardziej motywujące niż aspekty finansowe.

Co na to najlepsi handlowcy? Oni są tymi, którzy wychodzą poza normy i schematy, nie zatrzymują się, gdy osiągną postawiony cel. Prą dalej, stawiając sobie kolejne wyzwania, ponieważ napędza ich niezależność. Jak więc możesz połączyć wywieranie nacisku z proaktywnością i samomotywacją? Przestań przenosić odpowiedzialność ze swoich ludzi na swoje barki. Daj im odpowiedzialność. Oni naprawdę tego chcą.

Krąg wpływu versus Krąg zainteresowania

Potężnym sposobem wzbudzenia proaktywności jest myślenie o niej w kategoriach „krąg wpływu versus krąg zainteresowania” i określenie, na którym z nich skoncentrowany jest twój zespół. Jak zostało określone w 7 Nawykach skutecznego działania twój krąg wpływu obejmuje czynniki, które możesz bezpośrednio kontrolować, tworzyć lub zmieniać. Krąg zainteresowania natomiast obejmuje wszystko, co pozostaje poza twoją bezpośrednią kontrolą, np. pogoda, gospodarka, działania klienta.

Wiele organizacji sprzedażowych nie osiąga zamierzonych celów ponieważ wkładają zbyt wiele wysiłku w to, co znajduje się poza ich kontrolą. Co gorsza, pogrążone są w nawykach reaktywnych, z czego nie zdają sobie nawet sprawy. Jako lider sprzedaży zachęć swój zespół do identyfikacji czynników spowalniających działania, a będących w ich kręgu zainteresowania. Pomóż swoim ludziom, ponieważ te właśnie czynniki często są w twoim kręgu wpływu. Powiedz im, że ty się zajmiesz tymi problemami, aby oni mogli skoncentrować się na tym, co mogą osobiście kontrolować.

Wzięcie pod uwagę kręgu zainteresowania i kręgu wpływu może znacząco zmienić twoją zdolność przewodzenia ludźmi. Może wpłynąć na wzrost ich proaktywności. Wspólna praca w celu zrozumienia problemów i określenia jakiego typu zasoby lub działania są potrzebne w określonych sytuacjach może pomóc w określeniu, w jaki sposób ty i twój zespół wykorzystacie czas idąc do wyznaczonego celu. Rozmowa coachingowa, która zaczyna się od zdań “Jak mogę ci pomóc?”, “Czego ode mnie potrzebujesz?”, “Czego nie potrzebujesz ode mnie?” otwiera drzwi zanagażowaniu handlowca, a to prowadzi do lepszych wyników. Podobnie pytanie “Czy przyjmiesz ode mnie pewne sugestie?” czyni odbiorcę bardziej otwartym na twoje rady.

Lepiej pod presją? Szczerze w to wątpię

Czy używasz presji jako narzędzia motywującego handlowców? Jeśli myślisz, że ich wyniki będą lepsze, gdy będziesz na nich naciskać lepiej się nad tym zastanów.

Wyobraź sobie atletę olimpijskiego chwilę przed startem. Nie trudno domyśleć się jak ogromną presję on czuje. Jeśli się jej podda, jeśli pozwoli, aby stres przejął nad nim kontrolę, na pewno nie da z siebie wszystkiego.

Wyraźnym znakiem, że atleta wykorzystuje presję w odpowiedni sposób jest doskonalenie technikikosztem czasu prywatnego. Ćwiczenia po 12 godzin dziennie, sześć dni w tygodniu, przez cztery lata w oczekiwaniu na kolejną olimpiadę. Wizja sukcesu, pragnienie wzięcia udziału i presja jak najlepszego wyniku jest tym, co napędza w nim dyscyplinę i chęć ciężkiej pracy przed kolejnymi zawodami. Gdy hektolitry wylanego potu, łez i wielki wysiłek są za nim, wie że to wszystko pójdzie na marne, gdy podda się tej wielkiej presji w momencie startu.

Podobnie jest w przypadku najlepszych handlowców. Ich decyzje różnią się od decyzji przeciętnych handlowców: prowadzą wywiady, by poznać biznes klienta, rozmawiają z wieloma osobami, częściej na tematy strategii niż produktów, sprawdzają dostępne rozwiązania, ćwiczą odpowiedzi na trudne pytania czy zachowania w trudnych sytuacjach. Wszystko to, robią przed tym jednym, najważniejszym spotkaniem.

Mądrzy liderzy sprzedaży mogą pomóc zmniejszając presję przed ważnymi spotkaniami. W jaki sposób? Zachęcając handlowców, aby więcej słuchali niż mówili. Pomagając im poczuć się swobodniej przed spotkaniem. Wówczas, gdy tylko zaczną rozmawiać z klientem nie pojawi się atmosfera presji i liczb. Jedynym na czym będą mogli się skupić w czasie rozmowy jest to w jaki sposób pomóc klientowi odnieść sukces. A to właśnie sukces jest tym, czego klient chce najbardziej. Sprzedaż nie jest celem. Zamknięcie kontraktu nie jest celem. Celem jest wniesienie wkładu w biznes klienta.

Jako lider sprzedaży możesz być tym, który wznosi swoich ludzi na wyżyny sukcesu lub tym, który niszczy ich w ciągu kilku sekund. Kim jesteś? Odpowiedź na to pytanie wiąże się z presją i sposobem – a co ważniejsze momentem – ich wykorzystania.

Praktyka nie czyni mistrza! To mistrzowska praktyka czyni mistrza

Wszystko powraca do modelu stymulująco – responsywnego (bodziec – reakcja) i podstaw proaktywności. Mówią one, że nieważne, gdzie się znajdujesz możesz wybrać sposób swojej reakcji i podnieść swoją wydajność poprzez dokonanie wyboru. Omówmy to na przykładzie. Mamy niedoświadczonego handlowca, który jest niepewny swoich możliwości i “wyłącza się” gdy tylko do spotkania dołącza osoba na wyższym stanowisku. W momencie pojawienia się szansy sprzedaży czuje on ogromną presję, milczy, nie wie co powiedzieć. Czasem nadmiernie reaguje lub wyolbrzymia sytuację. Czasem zgadza się zrobić dla klienta więcej, niż wynika to z warunków kontraktu.

Jednak to, w jaki sposób zachowywał się do tej pory nie oznacza, że tak samo będzie reagował w przyszłości. Jako lider możesz mu pomóc, badając jego reakcję i pokazując inne możliwości i odpowiedzi. Możesz także ćwiczyć odpowiedzi razem z nim po to, by w momencie interakcji z klientem wiedział jak ma się zachować i jakich argumentów powinien użyć. W końcu – przy twojej pomocy – opanuje to perfekcyjnie. Zmieni się jakość działań, a firma zrobi krok naprzód w osiąganiu celów sprzedażowych.

Wszystko ma ustalony porządek rzeczy. Nie musi jednak tak być

W trakcie niedawno prowadzonego warsztatu spotkałem kobietę, która dwa miesiące wcześniej została liderem zespołu sprzedażowego. Zaproponowała mi wspólny lunch, chcąc omówić trudną sytuację, w której się właśnie znalazła. Jej zespół w tym kwartale nie osiągnie zamierzonych celów, podobnie zresztą jak w poprzednim. Jednym z punktów zapalnych był kontakt od dłuższego czasu wpisany do pipelinu, który potencjalnie mógł przynieść spory zysk i stanowić sporą część zakładanego przychodu firmy. Jej bezpośredni przełożony

zadzwonił do mojej rozmówczyni z informacją, że kontrakt musi być zamknięty do końca miesiąca. Kropka, bez dyskusji. Smaczku sytuacji dodawał fakt, iż zespół, który zajmował się właśnie tym kontrahentem został zwolniony dwa miesiące wcześniej, właśnie z powodu nie zamknięcia tego kontraktu. Obecny zespół nie miał żadnych relacji nawiązanych z tym klientem.

Co byście zrobili na jej miejscu? Możecie przenieść presję w dół na zespół i nawet poczęstować ich motywującą pogadanką. W swojej karierze widziałem handlowców, którzy odpowiadali na tego rodzaju presję reaktywnie, forsując zbytnio klienta. Wiedzieli równocześnie, że to ich wcale nie zbliża do sukcesu. Osoba reaktywna pokornie robi to, czego się od niej wymaga, obwiniając równocześnie szefa za porażkę.

Z drugiej strony możesz zachować się proaktywnie i powiedzieć swojemu szefowi “Chciałbym odpowiedzieć na twoją zachętę do działania. Wierzę, że właśnie dlatego obsadziłeś mnie na tym stanowisku. Muszę również lojalnie i szczerze powiedzieć, że ten kontrakt nie zostanie podpisany do końca miesiąca, ponieważ (wymień wszystkie przeszkody). Mamy jednak pomysł, jak doprowadzić do podpisania umowy i zrobimy to najszybciej jak będzie to możliwe.” Nie poprzestawaj na tym. “Kolejną realną szansą w pipelinie, która mogłaby zapewnić 65% przychodów jest kontakt… Zdaję sobie sprawę z tego, że to część planowanego przychodu, jednak robimy wszystko, by osiągnąć jak najlepszy wynik.”

Stephen R. Covey powiedział, że konsekwentne ćwiczenie proaktywności oraz budowanie jej wśród członków zespołu może wpływać na takie właśnie interakcje i prowadzić do bardziej produktywnych wyników. Może także spowodować, że członkowie zespołów zaczną się uczyć od siebie wzajemnie proaktywnych zachowań.

 JESTEŚ PROAKTYWNY CZY REAKTYWNY?

Aby organizacja była bardziej proaktywna, musisz zacząć od siebie. Zastanów się i przeprowadź samoocenę, by sprawdzić czy twój sposób przywództwa jest reaktywny czy proaktywny.

 

Posłuchaj, jak mówisz

Zadaj sobie pytanie: Czy używam języka reaktywnego?

W twoim języku często pojawia się “muszę iść na spotkanie” a nie “mam spotkanie.” Możesz uważać, że pomiędzy tymi dwoma zdaniami nie ma żadnej różnicy. Ale to nieprawda. To drugie jest stwierdzeniem osoby, która bierze odpowiedzialność za swoje działania i decyzje. Pierwsze to wypowiedź kogoś, kto spycha odpowiedzialność na innych, nie kontrolując otaczającej rzeczywistości. Co się dzieje, gdy potrzebujesz aby ktoś zrobił coś dla Ciebie? Czy mówisz to otwarcie? Czy może coś w stylu: “Gdybym był na twoim miejscu zrobiłbym to tak i tak. Ale wybór należy do Ciebie.” To czy dana osoba jest reaktywna czy proaktywna można często stwierdzić na podstawie języka, którym się posługuje.

Zadaj sobie pytanie: Czy zachęcam moich ludzi do bycia reaktywnymi?

Czy przekazuje im swoje poczucie strachu w e-mailach lub na spotkaniach? Podczas coachingu handlowców nie stwarzaj wrażenia, że znasz odpowiedź na wszystkie pytania. Gdy mówisz “Jak to możliwe, że tego nie zrobiłeś?” lub “Ja bym powiedział tak…” brzmi to bardzo władczo i osądzająco w stosunku do twojego rozmówcy. Zamiast tego możesz zapytać “Co się dzieje? Jak mogę Ci pomóc?” Takie pytania pokazują, że twoi ludzie są zdolni do brania na siebie odpowiedzialności, są mądrzy, utalentowani, a przede wszystkim kompetentni. Wysłuchaj tego, co mają do powiedzenia, a dopiero potem udzielaj im rad, powiedz o opcjach, których nie wzięli pod uwagę.

Zastanów się: Czy jestem zbyt skupiony na liczbach?

Przeglądając szanse sprzedaży wielu liderów zadaję następujące pytania:

  1. Jak duży jest kontrakt?
  2. Jak to możliwe, że nie zawarłeś go w tym miesiącu?
  3. Co trzeba zrobić, żeby “zamknąć kontrakt”?
  4. Jak blisko jesteś do osiągnięcia wyniku w tym miesiącu?
  5. Nad czym jeszcze pracujesz, co zwiększyłoby wynik całego zespołu?

Oczywiście te pytania można zadawać w określonym momencie, jednak, by zmienić ton dyskusji może lepiej zapytać “Opowiedz mi jaka jest sytuacja w przypadku tej sprzedaży i w czym potrzebujesz pomocy.” 

Przyjrzyj się swojemu zachowaniu

Zapytaj: Jak często reaguję jedynie reaktywnie na odczuwalną presję?

Powiedzmy, że zespół odpowiedzialny za rozwój produktów stworzył nową ofertę produktową. Twój szef jest tym bardzo podekscytowany i chce, aby twój zespół prezentował nowy produkt każdemu klientowi. Twoja reakcja w stosunku do zespołu może być następująca: “Wszyscy zdajemy sobie sprawę z faktu, że rzadko wprowadzamy na rynek nowy produkt. Moim zdaniem jest to dla nas szansa odświeżenia wielu relacji z naszymi klientami. Oczekuję od was, że do końca miesiąca porozmawiacie z każdym z waszych klientów i przedstawicie im nowa ofertę.” Wierzysz, że handlowcy w sposób naturalny poddadzą się presji i wykonają to, czego od nich oczekujesz. Wielu jednak najlepszych handlowców nie zachowuje się w ten sposób i uchodzi im to na sucho. Dzieje się tak, ponieważ reagują na presję w sposób proaktywny, nie zachowują się negatywnie i nie narzekają na presję pod którą się znajdują. Proaktywnie oceniają swoją sytuację mówiąc “Nowy produkt bardzo mi się podoba. Uważam, że spełnia potrzeby wielu moich klientów i na pewno porozmawiam o nim na najbliższych spotkaniach. Jednakże w przypadku dwóch moich największych klientów kolejny produkt będzie jedynie odwróceniem uwagi od tego, co w tej chwili jest ważne. Jeśli teraz zaproponuję inny produkt obawiam się, że moja relacja z klientem bardzo na tym ucierpi, ponieważ w żaden sposób nie spełnię ich oczekiwań.” Tego typu dojrzałe, odpowiedzialne rozmowy przyczyniają się do sukcesu całego zespołu.

Zastanów się, co myślisz o produkcji i zdolnościach produkcyjnych

Pomyśl: Czy jako lider sprzedaży jestem tak zajęty, że nie mam czasu ostrzyć własnej piły?

Jeśli nie jesteś osobą ćwiczącą regularnie lub nie poświęcasz uwagi swojemu zdrowiu to własnie straciłeś z oczu swoje własne zdolności produkcyjne. Czytanie książek związanych z rozwojem osobistym, regularna medytacja lub myślenie strategiczne są również sprawami, które często zostają odkładane na bok z powodu ciągłego braku czasu.

Zadaj sobie pytanie: Czy wierzę w to, że budowanie w moich ludziach możliwości produkcyjnych jest tak samo ważne jak osiąganie wyniku?

Liderzy sprzedaży mają tendencję do zatrudniania ludzi, którzy osiągają wyniki. A następnie wyciskają ich jak cytrynę. Nie zauważasz nawet, że ich “work-life balance” kompletnie nie istnieje, widzisz jedynie, że liczby idą w górę, więc wymagasz jeszcze więcej w kolejnym miesiącu czy kwartale. Czujesz również pokusę, by powiedzieć “Nie spędzimy całego dnia na szkoleniu, nie mamy na to czasu.” Jeśli to, co opisałem wydaje ci się znajome, to brakuje ci czasu nie tylko na szkolenie…

Istnieje duże prawdopodobieństwo, że brakuje ci również czasu na grę zespołową czy budowanie kultury zespołu chociażby przez imprezy integracyjne.

O autorze

David Marcum to międzynarodowy ekspert w dziedzinie produktywności zespołów sprzedażowych. To światowej sławy ekspert w dziedzinie sprzedaży konsultacyjnej i szanowany autorytet w prowadzeniu dużych, skomplikowanych procesów sprzedażowych. David jest jednym z najbardziej pożądanych trenerów sprzedaży wśród największych firm sprzedażowych na całym świecie. Od 25 lat doradza największym firmom z listy Fortune 500 w jaki sposób szybko i trwale zwiększyć wyniki sprzedażowe i poprawić efektywność zespołów handlowych. Obecnie jest globalnym konsultantem FranklinCovey. Jest znany ze swojej wyjątkowej pasji do sprzedaży, energetycznych warsztatów, niezwykle wartościowych konsultacji biznesowych, podczas których łączy głęboką wiedzę merytoryczną, olbrzymie doświadczenie i sporą dawkę humoru. Jest współautorem dwóch książek z obszarów komunikacji i przywództwa, napisał kilkadziesiąt artykułów dotyczących efektywności sprzedażowej. Doradzał miedzy innymi:

Accenture, Hewlett-Packard, EDS, Microsoft, GE Real Estate, Oracle, Ford, Nike, Deloitte, KPMG, PWC, Koch, Hitachi Consulting, American Express, State Farm, Akzo Nobel, CPA Global i Booz Allen Hamilton.

 

Chcesz dowiedzieć się więcej na temat rozwiązań sprzedażowych FranklinCovey?

Wejdź na stronę www.franklincovey.pl lub zadzwoń pod numer 22 22 824 11.


Chcesz dowiedzieć się więcej o zarządzaniu strategicznym?


Zapoznaj się z książką The 4 Disciplines of Execution (EN)


Studium przypadku – Marriott (EN)