ROZWÓJ KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW


Rozwój kompetencji pracowników

W tym artykule Stephen M. R. Covey autor książki „Szybkość zaufania” twierdzi, że zaufanie jest kluczową kompetencją współczesnego biznesu, którą należy rozwijać na każdym poziomie w organizacji. Jedną z najważniejszych rzeczy, jaką współcześni liderzy i organizacje mogą zrobić, aby osiągnąć i utrzymać wysoką efektywność, jest spojrzenie na temat zaufania w nowy sposób.

Zaufanie jest kompetencją

Warto już na początku poczynić pewne istotne rozróżnienie. „Zaufanie”-  to rzeczownik, a „budować zaufanie” – to czasownik. Rzeczownik opisuje wynik, wartość, stan. Jednak rzeczownik jest zawsze bezpośrednim rezultatem czasownika – podjętych przez nas działań i czynności, które tworzą określony stan. Innymi słowy, budowanie zaufania to kompetencja, którą można i należy rozwijać u pracowników niezależnie od pozycji w strukturze organizacji. Postrzeganie zaufania jako kompetencji daje nam niezwykle cenną perspektywę organizacyjną, jako że kompetencje i modele kompetencji zawsze odgrywały istotną rolę w rozwoju i doskonaleniu organizacji.

Kilka lat temu pracowałem dla dużego nowojorskiego banku inwestycyjnego. Pamiętam, że skończyło się bardzo wyczerpujące spotkanie, podczas którego okazało się, że mamy poważne problemy z zaufaniem we własnym gronie. Spowodowały one spowolnienie działań i negatywnie odbijały się na realizacji zadań. Jeden z członków kierownictwa powiedział do mnie na stronie: „Te narady nic nie wnoszą i są stratą czasu. Nie ufam Mike’owi. Nie ufam Ellen. W gruncie rzeczy, to mam problem z zaufaniem komukolwiek z tej grupy.”

„Dlaczego więc nie spróbujesz podnieść poziomu zaufania?” – spytałem. Odwrócił się w moją stronę i odpowiedział poważnie: „Stephen, musisz coś zrozumieć. Zaufanie albo się ma, albo się go nie ma. U nas go nie ma i niczego nie da się z tym zrobić.”

Niestety ten pogląd jest dość powszechny wśród menedżerów. Ja jednak całkowicie nie zgadzam się z tą opinią. Z mojego doświadczenia jasno wynika, że można zwiększyć poziom zaufania. I to szybciej, niż można byłoby sądzić. Podejmowanie takich działań będzie miało ogromny wpływ, zarówno na jakość  pracy w organizacji, jak na wyniki, które można dzięki temu osiągnąć.

W organizacjach zaufanie dotychczas niemal zawsze postrzegane było wyłącznie jako rzeczownik – jako w pełni ukształtowana wartość istniejąca sama z siebie. Wystarczy przejrzeć misje i wartości firm, nawet tych z listy „Fortune 500” czy „100 najlepszych pracodawców, dla, których warto pracować”. Wiele z nich, na przykład IBM czy Genentech, wprost wymieniają zaufanie jako swoją wartość.

Jednak już dziś widać trend ku innemu rozumieniu zaufania – niektóre firmy uwzględniają zaufanie (np. definiując je jako zdolność do budowania atmosfery zaufania) w swoich modelach kompetencyjnych. Firmy te widzą już, że zaufanie jest czymś, nad czym można pracować i co można ulepszać. To rozumienie zaufania propagowane jest także przez modele kompetencji proponowane przez firmy doradcze, bez względu na to, czy ta kompetencja określana jest jako „tworzy zaufanie” ( NAPA), „inspiruje zaufanie” (PDI) czy „ludzie zaufania” (David, Hatch, Fidello). Założyciel i główny dyrektor Starbucksa, Howard Schultz, powtarzał wszystkim pracownikom sieci, którzy w wewnętrznym języku określani są mianem partnerów: „Ufajcie kawie i ufajcie sobie nawzajem.”

Kluczowa kompetencja liderów

W tym kontekście pozwolę sobie pójść nawet nieco dalej i stwierdzić, że umiejętność budowania, rozwijania, rozszerzania i przywracania zaufania wśród wszystkich interesariuszy – klientów, partnerów biznesowych, inwestorów i współpracowników – stanowi kluczową kompetencją nowej, globalnej gospodarki. Nie można mówić o przywództwie bez zaufania. Może to być tylko zarządzanie. Albo administracja. Ale jak stwierdził Warren Bennis: „Przywództwo bez wzajemnego zaufania jest zaprzeczeniem tego terminu.” W rzeczy samej – pierwszym zadaniem każdego lidera jest wzbudzenie zaufania. To odważne stwierdzenia, ale właśnie dlatego o nich mówię: nabycie tej kompetencji w sposób istotny przyspieszy proces usprawniania organizacji, gdyż wysoki poziom zaufania automatycznie poprawia i rozwija każdą inną kompetencję.

Możesz zrobić coś z zaufaniem. Możesz przekształcić je w kompetencję, zarówno na poziomie osobistym, jak i organizacyjnym. I możesz ją mierzyć, co zresztą jest często pierwszym niezbędnym krokiem. Mówiąc konkretnie, możesz mierzyć:

  1. Poziomy zaufania (zaufanie jako rzeczownik).
  2. Elementy składowe zaufania i zachowania związane z zaufaniem (zaufanie rozumiane jako czasownik).
  3. Efekty zaufania.

Wszystkie te trzy miary są istotne. Od dwudziestu lat zajmuję się budowaniem i prowadzeniem organizacji, rozwijaniem kompetencji zespołów, przekazywaniem informacji zarządom, uzyskiwaniem rezultatów i spełnianiem oczekiwań wobec wyników finansowych. Ale w ciągu tych lat pracowałem także jako konsultant wielu znanych firm, spośród których wiele miało dobre strategie i możliwości wykonawcze, ale które mimo wszystko ponosiły klęskę, której przyczyny pozostawały dla nich niezrozumiałe. Miałem także okazję do pracy społecznej, doradzając jednostkom i rodzinom w rozwiązywaniu trudnych dla nich problemów. Mam zaszczyt także być mężem, ojcem i członkiem dużej, wielopokoleniowej rodziny, w której mamy do czynienia z wielowymiarowymi relacjami.

Pomimo tak dużego bagażu doświadczeń nigdy nie widziałem ani jednego wyjątku od podstawowego założenia następującej tezy: zaufanie to kompetencja, czyli można coś z nią zrobić i to prawdopodobnie znacznie szybciej, niż sądzisz. Więc warto zacząć już dziś.


Chcesz dowiedzieć się więcej o rozwoju kompetencji zaufania?


Wywiad z Stephenem M. R. Coveyem (EN)