ZARZĄDZANIE KRYZYSOWE W FIRMIE


50 twarzy kryzysu – dzisiejsza sytuacja kryzysowa

Niezależnie od tego, jaką definicję kryzysu przyjmiemy, wiele z firm w Polsce i na świecie zmaga się obecnie z sytuacją kryzysową. Może być to zachwianie lub zupełne zatrzymanie sprzedaży. Może być to wzrost popytu tak duży, że brakuje pracowników, by wykonać zadania. Może być to zmiana spowodowana przejściem na pracę z domu, jeśli w ogóle przedsiębiorstwo było na nią gotowe.

Kryzys to źle zarządzana zmiana

Każdy kryzys jest fundamentalnie zmianą. Trudną, niespodziewaną zmianą, którą ciężko dobrze zarządzić. Firmy, które przejdą kryzys obronną ręką, najczęściej wychodzą z niego z olbrzymią przewagą konkurencyjną. Sztandarowym przykładem jest Apple, który przed 1998 rokiem tracił pozycję rynkową. Zmiana przywództwa, sposobu zarządzania i priorytetów, pokazana w kampanii „Myśl Inaczej” doprowadziła firmę do topowej pozycji na rynku technologicznym. Niestety, badania pokazują, że 70% organizacji ponosi porażkę we wdrażaniu zmian. Mówimy tu o zmianach inicjowanych przez firmę, a nie przychodzących z zewnątrz jak w wypadku wielu sytuacji kryzysowych.

Jak w takim razie dobrze zarządzić kryzysem? Jakich błędów w zarządzaniu kryzysowym nie powinniśmy popełniać?

Jak nie powinien wyglądać system zarządzania kryzysowego – trzy błędy liderów:

– niepewność i niespójność

Prezydent jednego z krajów twierdzi pod koniec lutego, że COVID-19 jest takim samym wirusem jak grypa. Że za chwilę zniknie, jakby to był cud. „To nie pandemia, mamy to w pełni pod kontrolą i wszystko będzie w porządku. Nie możemy pozwolić, by lekarstwo było gorsze niż choroba. Chciałbym, by moi obywatele jak najszybciej powrócili do pracy.”

Ten sam lider mówi w połowie marca: „Czułem, że to pandemia zanim zaczęła się rozprzestrzeniać. Wiedziałem od początku. Przestrzeganie zaleceń izolacji jest kluczowe w najbliższych dniach – to kwestia życia i śmierci”.

Jak w tej sytuacji czują się obywatele tego kraju, przedsiębiorcy i pracownicy?

W zarządzaniu kryzysem kluczowa jest spójność. Musimy mieć plan zarządzania kryzysowego. Podejmując decyzje, stańmy na ich straży. Nie zmieniajmy zdania. Nie zawracajmy z obranej ścieżki. Jeśli się pomyliliśmy i musimy zmienić politykę, wytłumaczmy organizacji, skąd ta zmiana. Jeśli sytuacja zmienia się tak dynamicznie, że ciężko jest nam przewidzieć, co będzie jutro – komunikujmy zasady i intencje, którymi będziemy się kierować przy późniejszych decyzjach. Nasz system zarządzania kryzysowego musi być jasny i zrozumiały dla organizacji.

Przeprowadzając organizacje przez kryzys, musimy wyważyć dobrze potrzebę informowania na bieżąco z efektywnością i skutecznością przekazu. Nic tak nie demotywuje organizacji, jak częste telekonferencje, po których nadal nic nie wiadomo. Kiedy już stajemy przed organizacją, dajmy im wszystkie kluczowe informacje, które możemy na tym etapie. Nie wiemy, jak komunikować zarządzanie kryzysem w organizacji? Zastanówmy się jako przedsiębiorcy – jakich informacji potrzebowalibyśmy od rządu w tej sytuacji, by czuć się pewnie i móc planować dalsze działania. Spróbujmy dać swojej własnej organizacji wiedzę i pewność, jakiej my sami byśmy oczekiwali.

– bezosobowość

Zarząd dużej korporacji postanawia zmienić strukturę organizacyjną, by dostosować ją do nowych warunków. Przychodzi dzień komunikacji do organizacji. Na wideokonferencji pojawiają się piękne hasła, modele, kolorowe grafiki. Mówi się wiele o misji i wizji firmy, lecz niewiele o konkretach. Zadawane pytania są zbywane krótkim „pracujemy nad tym” lub „powołaliśmy specjalny zespół, który przyjrzy się zagadnieniu”. Zresztą, na same pytania zostało zaledwie pięć minut, bo prezes zbyt długo wyłuszczał korporacyjne stanowisko. Po telekonferencji na łączach zespołów wrze. Kowalski nie wie, co tak naprawdę zmienia się w jego pracy.

By budować zaangażowanie i odporność zespołów w czasach dużych zmian, musimy wytłumaczyć, co zmienia się dla pracowników osobiście. Ludzie w strachu i niepewności nie są gotowi na slogany i ogólne stwierdzenia. Musimy ich zapewnić, co z ich rolą i jak będzie wyglądała ich przyszłość.

Zarządzając kryzysem, powiedzmy dokładnie, co się będzie zmieniało. Pokażmy organizacji nasz plan zarządzania kryzysowego z wszystkimi niezbędnymi pracownikom detalami. Nie dozujmy komunikacji wielokrotnie, zaciemniając obraz. Mówmy jasno i klarownie, nawet jeśli część zmian jest dla organizacji trudna – przecież i tak będziemy je musieli wdrożyć i zakomunikować.

– bierność

Szef zespołu zbiera swoich pracowników po organizacyjnych zmianach. „Poczekajcie” mówi „I tak nie wiemy, jak sytuacja się rozwinie. Zobaczmy, jak robią to inne zespoły. Przecież nie chcemy popełnić błędów”. Jak zachowają się pracownicy? Czy łatwo im będzie podjąć decyzję, by zaangażować się w nową sytuację?

Zmiana i adaptacja do nowej, post-kryzysowej rzeczywistości następuje, gdy członkowie organizacji podejmą świadomą decyzję, by się zaangażować. Opór, gniew, zniechęcenie to nieodzowni towarzysze kryzysu – jednak nie jest to wymówką, by w oporze pozostawać.

Każdy system zarządzania kryzysowego jest oparty na ludziach. Zachęcanie zespołu do aktywności i podjęcia wyboru jest kluczowe. Poddając się biernie wydarzeniom, uczymy naszych pracowników bezradności. Czasami przeszkadza nam zbytni perfekcjonizm lub nasza własna niepewność jutra.

Niestety, na nas jako liderach ciąży większa odpowiedzialność. Powinniśmy modelować zachowania, których później oczekujemy, by efektywnie zachęcać pracowników do zmiany i odpowiedniego zachowania w kryzysie.

Wyzwanie dla lidera – fazy zarządzania kryzysowego

Kryzys jest dziś naszą rzeczywistością – nie unikniemy zmiany, którą przynosi. Zarządzanie w kryzysie zmierza do przyspieszenia procesu adaptacji. Nie chcemy negować rzeczywistości –

jak niegdyś Nokia rozwoju rynku smartfonów – ale jak najszybciej dostosować się do realiów, angażując organizację. Dlatego jako liderzy, musimy:

Mieć wiedzę – powinniśmy znać fazy zarządzania kryzysowego lub fazy zmian w organizacjach, najlepiej poparte własną praktyką. Dzisiejsza sytuacja jest wyjątkowa, ale na pewno zetknęliśmy się ze zmianą w przeszłości. Pomyślmy – co robili nasi szefowie, co było pomocne? Czego ze starych doświadczeń nigdy nie chcielibyśmy powtarzać?

Jeśli brakuje nam wiedzy, dziś powstaje wiele artykułów, webinarów i możliwości, by się w tym temacie dokształcać. Zapiszmy się na szkolenie z zarządzania kryzysowego – nasi pracownicy i przełożeni z pewnością nam podziękują.

Być blisko – musimy wiedzieć, na jakim etapie przechodzenia przez zmianę są nasi pracownicy. Które fazy zarządzania kryzysowego są teraz potrzebne w naszej organizacji? Kto musi zrozumieć, jak wygląda zmiana w organizacji i jaki ma na niego wpływ? Komu trzeba pomóc pokonać opór? Kto podjął już decyzję, by się zaangażować i potrzebuje dalszych wskazówek? Którzy pracownicy już są w fazie działania i potrzebują podtrzymania motywacji?

Być centrum informacji – komunikuj, komunikuj, komunikuj – tak wyglądają trzy złote zasady zarządzania kryzysowego. Warto dzielić się informacjami, celebrować zwycięstwa, ale i nazywać błędy. Powinniśmy rozmawiać na wszystkich szczeblach – czy powyżej, czy poniżej nas, czy równolegle. Rozmawiajmy i z zespołem, i z zarządem i z innymi działami. To najlepszy lek na niepewność i niezrozumienie, które są bolączką przechodzenia przez kryzysy.

Być wytrwali – pamiętajmy, że jesteśmy wzorem dla organizacji. Zarządzanie kryzysowe w firmie opiera się na autorytecie przywódców. Nie możemy oczekiwać zaangażowania i dobrej reakcji na trudne sytuacje kryzysowe, nie modelując takiej postawy. Jako liderzy jesteśmy na świeczniku i od nas zależy zachowanie zespołów. Będzie wiele trudnych sytuacji, stąd musimy uzbroić się w wytrwałość i cierpliwość.

Plan zarządzania kryzysowego: spotkania 1 na 1 – to nasza tajna broń

Naszą najlepszą bronią w walce z sytuacją kryzysową są spotkania z pracownikami. Nie te zbiorowe, ale te osobiste. Pozwolą nam wyczuć puls firmy, ale też i skutecznie zwalczyć niepewność, bezosobowość i bierność w organizacji. Będziemy wiedzieli, jak stoimy z projektami, czy pracownikom trzeba pomocy. Jest duża szansa, że będziemy w stanie szybciej odkryć i zażegnać potencjalne niebezpieczeństwa. W sytuacji pracy zdalnej dają nam też kontakt z pracownikami i upewniają ich, że ich rola i zadania są dla firmy ważne.

Spotkania 1:1 są takim naszym kryzysowym radarem. Pozwalają nam zrozumieć, gdzie jesteśmy, odkryć szybciej niebezpieczeństwa i skorygować kurs. Bez nich nawet najlepiej zaplanowany lot, czy idealna trasa – nasze zarządzanie kryzysem w przedsiębiorstwie – mogą się skończyć katastrofą.

Przychodząc na spotkania 1 na 1, musimy mieć jasny plan – pamiętajmy, co chcemy osiągnąć po spotkaniu i które tematy są dla nas najważniejsze. Co bardzo ważne, musimy też zostawić sporo miejsca na słuchanie. Spytajmy pracowników, jak radzą sobie z sytuacjami kryzysowymi. Poprośmy ich o opinię dotyczącą sposobu, w jaki zarządzamy zmianą. Zauważmy emocje, które towarzyszą podwładnym. Jeśli nie porozmawiamy o ich odczuciach, te nie znikną, a będą się tylko czaiły pod powierzchnią. Nasza otwartość i empatia będą budowały zaangażowanie. A bez zaangażowania pracowników nie sposób dobrze zarządzać firmą w czasie kryzysu.

Co czeka nas po drugiej stronie kryzysu?

Kryzys, w którym teraz jesteśmy, kiedyś się skończy. Po drugiej stronie czeka nas zupełnie inny świat. Pewnie będzie to rzeczywistość bardziej online, z większą dozą pracy zdalnej, mniejszą liczbą spotkań i może szybciej zapadającymi decyzjami? Zastanówmy się, jak wpłynie na naszą branżę. Jaka musi się stać nasza firma, by sobie lepiej poradzić w nowym świecie? Jacy musimy się stać jako organizacje i zespoły?

Uzbrojeni w tą wizję końca, prowadźmy nasze zespoły przez kryzys. W tej sytuacji i firma i pracownicy wyjątkowo nas potrzebują.

Szkolenie z zarządzania kryzysowego

Po konsultacji z liderami wielu branż mniej lub bardziej dotkniętych kryzysem, w odpowiedzi na ich wyzwania opracowaliśmy webinary, które omawiają 4 kluczowe elementy zarządzania firmą w czasach kryzysu:

– Proaktywności, czyli sztuki dokonywania właściwych wyborów

– Spotkań 1 na 1, jako sposobu na zwalczanie niepewności w kryzysie.

– Budowania kultury zaufania – fundamentu prawdziwego przywództwa

– Ustalania i realizacji celów w odniesieniu do zmiany paradygmatu z  „Czy robi?” na „Co zrobił?”.

 

Autor: Marta Pyrz, trener FranklinCovey


Chcesz dowiedzieć się więcej o zarządzaniu kryzysem?


Zarządzanie kryzysem w Western Digital