ZARZĄDZANIE TALENTAMI W FIRMIE


Zarządzanie talentami, czego unikać.

W firmach trwa zażarta walka o talenty. Polujemy na nie, przyciągamy, obiecujemy poza dobrym wynagrodzeniem pracę w otwartym, młodym, dynamicznym i ambitnym zespole. Kusimy możliwością współtworzenia swojego miejsca pracy i szybkiego awansu. Zatrudniamy – a potem nie wykorzystujemy ich potencjału.

Od ponad 20 lat szkolimy i doradzamy różnym organizacjom na polskim rynku. Do tej pory wsparliśmy wiele programów rozwoju talentów, podczas których udało nam się zidentyfikować kilka zjawisk, które skutecznie podcinają skrzydła nawet najbardziej utalentowanym i zaangażowanym pracownikom. Oto i one:

1. Ręczne sterowanie (mikrozarządzanie)

Częste kontrolowanie powierzonych zadań, zazwyczaj wynikające z braku zaufania. To sytuacja, gdy niewinne polecenie: „Proszę podeślij mi tę ofertę, zanim pójdzie do klienta”, powoduje wstrząs pracownika – poprzedni szef nigdy tego nie robił. Pęd do mikrozarządzania wynika z braku czasu, a być może świadomości potrzeby poznania pracownika, jego talentów i osiągnięć. To jednak błędne koło, menedżerowie nie mają czasu, bo poświęcają go na kontrolowanie wszystkiego wokół.

2. Nierówne traktowanie

Dzielenie pracowników na równych i równiejszych, wyróżnianie niektórych z nich. Może przejawiać się np. przydzielaniem premii i nagród według niejasnych i niejawnych kryteriów, spędzaniem czasu z wybranym pracownikiem, wyróżnianiem osób, które niewiele robią, a głównie budują swój wizerunek. Pracownicy znają ich prawdziwe kwalifikacje i dokonania. Szefowie – nie! Szefowie, przejrzyjcie swoje kalendarze spotkań. Może właśnie ktoś stara się nadmiernie wkradać w wasze łaski.

3. „Ja wiem lepiej”

Wielu szefów chce sprawiać wrażenie, że na wszystkim zna się najlepiej, choć tak nie jest i być nie musi. W epoce informacji i wiedzy zarządzający nie musi być „alfą i omegą” – powinien jednak wiedzieć, kto w jego zespole dysponuje potrzebną wiedzą i kwalifikacjami oraz jak tę osobę wesprzeć w wykorzystaniu ich, rozsądnym by było również systematyczne rozwijanie w innych tych talentów, które nie są mocną stroną szefa.

4. Niedopasowane plany rozwoju

Udowodnione jest, że 70% umiejętności, jakie dorośli zdobywają w trakcie kształtowania swojej kariery, pochodzi z doświadczenia (learning by doing), 20% – jest rezultatem uczenia się od innych (learning from others), a tylko 10% naszej wiedzy to zasługa uniwersytetów, szkoleń, kursów czy e-learningu (formal learning). Dlatego w projektowaniu planów rozwoju talentów, należy wziąć pod uwagę 5 kluczowych bodźców rozwoju, które uzupełniają zasadę 70/20/10:

  • ambitne zadania (pozwalają na zdobywanie praktycznego doświadczenia);
  • liderzy (są wzorcami zachowań);
  • trudne wyzwania (wyciąganie wniosków z niepowodzeń i uczenie się na błędach);
  • edukacja formalna (nauka akademicka, szkolenia);
  • doświadczenia życiowe (umiejętności zdobyte poza pracą).

Może nie tyle jest ważne zachowanie proporcji, co świadomość, że pracownicy zdobywają wiedzę i doświadczenie wielotorowo. Po każdym szkoleniu musi więc nastąpić wdrożenie, przełożony powinien brać aktywny udział w rozwoju podwładnych, a atmosfera pracy opierać się na zaufaniu – gdzie błędy są omawiane, by ich unikać, a nie wytykać palcami.

W poszukiwaniu idealnego systemu zarządzania talentami

Poszukiwanie doskonałego systemu zarządzania talentami – to dziś ambicja wielu działów personalnych i nie tylko. Ważne jest, by pamiętać, że idealny system – to dopasowany system. Dlatego do głównych zadań menedżerów należy odnajdywanie potencjału w pracownikach i podsycanie w nich ognia. Harry Chambers, zajmujący się problematyką mikrozarządzania, twierdzi, że 69% pracowników rozważa zmianę pracy z powodu swojego szefa i jego mikrozarządczego stylu, a 36% faktycznie zmienia pracę z tego powodu. To od wiedzy, doświadczenia i pomysłowości bezpośredniego przełożonego zależy skuteczność narzędzi motywacyjnych. Kluczowe znaczenie ma też jego postawa. Czy pracownik czuje, że intencją przełożonego jest chęć pomocy? Umożliwienie rozwoju? Poznanie opinii i wykorzystanie pomysłów? Czy, że jest postrzegany tylko przez pryzmat opisu swojego stanowiska? Czy w trakcie cyklicznych rozmów rozwojowych szef rzeczywiście chce poznać możliwości i oczekiwania pracowników, czy raczej organizuje takie spotkanie, bo nalegał na to dział HR? Skoro 36% pracowników odchodzi z powodu swojego szefa, to pomyślmy, co robi pozostałe 33% niezadowolonych.

Stephen R. Covey niejednokrotnie podkreślał, że ludzie, świadomie lub nie, sami decydują, na ile zaangażują się w swoją pracę. Zależy to od tego, jak się ich postrzega i traktuje, oraz na ile mogą wykorzystać swój potencjał i rozwijać talenty. Odpłacają więc słabemu szefowi, wykonując bezpieczne, niezbędne minimum. Zarazem każdy z nas ma głęboko zakorzenioną niechęć do marnotrawstwa. Przejawia się ona niechęcią do pracy w miejscu, gdzie nie ma szans na wykorzystanie możliwości intelektualnych, wiedzy, czy kompetencji. Tym, co powinni wspierać szefowie jest więc swoiste podejście „wolontarystyczne”. Zaangażowania pracownika nie kupi się za żadne pieniądze. Pensja daje niepewną gwarancję wykonywania zakresu obowiązków. A żaden zakres obowiązków, nawet z zapisem „oraz wykonywać wszelkie inne polecenia przełożonego” nie gwarantuje realizacji celów.

Wspieranie automotywacji pracowników staje się zatem kluczowym wyzwaniem dla zarządzających. Przełożeni powinni skupić się na pomaganiu pracownikom, by właściwie ukierunkowali energię, pokonywali lęk przed zmianą i podejmowali działania. Jednym z ważniejszych zadań systemów zarządzania talentami, ale także ważniejszą umiejętnością menedżerską jest usuwanie przeszkód, nazywamy je „przygotowaniem gruntu” – stwarzanie przestrzeni do działania, dzielenie się odpowiedzialnością i budowanie poczucia, że każdy wnosi swój unikalny wkład.


Chcesz dowiedzieć się więcej o zarządzaniu talentami?


Wywiad z Toddem Davisem Dyrektorem HR w FranklinCovey Company – o tym, jak utrzymać talenty (EN)