Jak delegować, by się nie rozczarować

beatakunicka ARTYKUŁY, EFEKTYWNE DZIAŁANIE I KOMUNIKACJA, ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Pewnie niejednokrotnie w Twojej menedżerskiej karierze, zdarzało się, że zadanie, które komuś powierzyłeś/łaś zostało wykonane nie do końca tak, jak chciałeś/łaś. Przenieś się myślami do tej chwili. Przypomnij sobie emocje, gdy praca została zrobiona zbyt późno, niedokładnie lub po nieustającym poganianiu czy kontrolowaniu. Pamiętasz to dokładnie?

Ile byś dał/a, żeby to się więcej nie powtórzyło?

Może rodzi Ci się w głowie sprzeciw – przecież to współpracownicy źle wykonali polecenia? Myślenie, że wina leży wyłącznie po drugiej stronie często prowadzi do zaniechania delegowania – „przecież lepiej i szybciej zrobię to sam/sama” lub rosnącej frustracji.

Z delegowaniem jest tak niedobrze, że ponad połowa z 332 organizacji badanych w 2007 roku przez Uniwersytet w Stanfordzie stwierdziła, że w ich organizacji jest problem z delegowaniem. Trzy równie ważne powody kłopotów z delegowaniem to „boję się utraty kontroli”„nie mam wystarczająco zasobów/pracowników” i „delegowanie to zrzucanie zadań na pracowników, co jest nie fair”.

Może warto zmienić sposób myślenia o delegowaniu?

Zamiast myślenia w kategoriach kontroli, ograniczonych zasobów czy wykorzystywania – pomyślmy o delegowaniu jako parowaniu zadań z unikalnymi kompetencjami członków zespołu. Masz pracownika, który jest wyjątkowo kreatywny a szybko się nudzi powtarzalnymi czynnościami? Powierz mu stworzenie wizji. W zespole jest champion organizacji, który zawsze dostarcza projekty na czas? Może warto, by pilnował planu całego zespołu. Zamiast myśleć, czego nie lubisz, pomyśl Taki przydział obowiązków do mocnych stron został sprawdzony w wielu trendy metodologiach zarządzania projektami (choćby Agile) i owocuje rozwojem zespołu, wzrostem zaangażowania i poczucia, że praca ma sens.

Nawet jeśli mamy świetny pomysł, który rozwija pracownika, trzeba go dobrze zakomunikować. Jako menedżer wiem, że nie jest to łatwe. Poza tym nie wszystkie projekty, jakie delegujemy, będą mile widziane.

Dlatego zanim przeczytasz krótką listę porad dotyczących delegowania, dedykuję ci jeden z moich ulubionych cytatów Stephena R. Coveya.

Z ludźmi szybko to wolno a wolno to szybko.

Skup się na długotrwałych korzyściach z dobrze ustawionego zespołu – to pomoże Ci przetrwać początki, gdy będzie trudno i  trzeba będzie zainwestować więcej czasu.

Zatem jak komunikować nowe zadania dobrze?

Spójrz ze swojej perspektywy:

1.    Przyjrzyj się uważnie swoim emocjom

Rozmawiając z pracownikami, mamy w głowie pewne przekonania, etykiety, które im przyklejamy. Ważne, byś zdawał/a sobie sprawę z tego, co w tle. Twoja irytacja tematem czy pracownikiem będzie łatwo odczytana przez drugą stronę – podobnie jak zniecierpliwienie, które komunikuje: „temat/pracownik nie jest dla mnie ważny”. Zidentyfikuj swoje emocje i upewnij się, że podchodzisz do zadania w możliwie jak najbardziej neutralny sposób.

2.    Spisz dokładnie, czego oczekujesz

„Jeśli nie wiesz, dokąd zmierzasz, każda droga cię tam zaprowadzi”, a jeśli, jako menedżer, nie wiesz, czego dokładnie chcesz, jest spora szansa, że dostaniesz nie to, czego Ci potrzeba. Określ co, na kiedy, przy pomocy jakich zasobów oraz jaka jest odpowiedzialność i decyzyjność współpracownika. Warto też precyzyjnie określić, co powinno być zrobione dokładnie tak, jak chcesz, a gdzie jest pole do inwencji pracownika.

Spójrz z perspektywy współpracownika

3.    Weź pod uwagę umiejętności, doświadczenie i oczekiwania pracownika

Do udanej delegacji zadania trzeba współpracy obydwu stron. Warto wrócić do wszystkiego, co wiemy o pracowniku. Jakie są jego ambicje? Mocne strony? Czego oczekuje od swojej roli i od firmy? Weź to pod uwagę i, jak dobry sprzedawca, dopasuj propozycję do niego.

Rozpocznij dialog

4.    Pamiętaj o intencji i komunikacji niewerbalnej

Wróć do swoich przekonań (zastanawiałeś/łaś się nad tym w pkt 1) i zbadaj, czy naprawdę oddajesz ten projekt, bo ma on rozwinąć pracownika? Czy wierzysz, że mu się uda? Czy potrafisz oddać mu pole i kontrolę (pkt 2). Przypomnij to sobie przed rozmową i wejdź z takim nastawieniem na spotkanie. Pilnuj też sygnałów, jakie dajesz niewerbalnie – zależy ci na zbudowaniu atmosfery otwartości.

5.    Wytłumacz czemu

Jedną z 4 podstawowych potrzeb człowieka (oprócz bezpieczeństwa fizycznego, potrzeb emocjonalnych i rozwoju intelektualnego) jest poczucie sensu. Dla tego nie lubimy tzw. pracy administracyjnej czy wypełniania tabelek, choć za godzinę płacą nam tyle samo, co np. za pracę koncepcyjną. Zaangażowani pracownicy biurowi (a takich chcemy mieć) „kupują” projekt, bo wierzą w jego sens. Dlatego pokaż szerszy kontekst i pomóż zrozumieć, jak wkład dzisiaj przybliża zespół do większego celu.

6.    Klarownie wytłumacz swoje oczekiwania

Kiedy masz już swoją wizję tego, co ma być zrobione (punkt 2), musimy zakomunikować to współpracownikowi w jasny sposób. Niestety, pracownicy nie opanowali jeszcze umiejętności czytania w myślach – co jest konieczne przy sposobie komunikowania projektów przez niektórych menedżerów. Jeśli ogarnie Cię niecierpliwość, pamiętaj – inwestujesz teraz czas, by później spać spokojnie.

7.    Spytaj o punkt widzenia

Nawet jeśli skroiłeś/łaś projekt zgodnie z mocnymi stronami współpracownika (pkt 3) warto otworzyć pole na dyskusję. Buduje to zaangażowanie i poczucie sprawczości. Pracownik ma wiele cennych doświadczeń (dlatego przecież wybrałeś/łaś go do projektu!) i jego pomysły mogą zmienić Twoje założenia. Warto byście porozmawiali o tym wcześniej, zamiast panicznie zmieniać ustalenia w trakcie.

8.    Sprawdź zrozumienie przy pomocy otwartych pytań

Na końcu warto skorzystać ze swoich zasobów coachingowych i umiejętności komunikacyjnych i sprawdzić dokładnie, na co się umawiacie i czy macie to samo zrozumienie. Otwarte pytania pozwolą uniknąć późniejszych niespodzianek.

Bądź blisko

9.    Podsumuj na piśmie w ciągu 24h

Pamięć ludzka jest ulotna, dlatego dla wspólnego komfortu podsumuj wasze ustalenia w mailu. Będzie do czego się odnieść, gdy będziecie sprawdzać powodzenie projektu.

10. Systematycznie udzielaj informacji zwrotnych

Pokaż zainteresowanie projektem i dawaj regularnie wskazówki, co jest robione dobrze. Gdy zaczekasz z oceną do ostatniej chwili, pracownik może włożyć sporo energii w pracę w złym kierunku. Uwaga, dopasuj częstotliwość feedbacku do kompetencji i poziomu rozwoju pracownika, by uniknąć mikrozarządzania.

Mam nadzieję, że wśród tych 10 kroków znalazłeś/aś wskazówkę również dla siebie. Moja ostatnia rada to: skup się na 1-2 kluczowych zmianach na początek i stopniowo wprowadzaj pozostałe. Zobaczysz, jak dobrze zareagują na to twoi współpracownicy a zaangażowanie i zaufanie w zespole wzrośnie!

Autor: Marta Pyrz, Trenerka FranklinCovey