Jak nie dawać feedbacku?

beatakunicka ARTYKUŁY, EFEKTYWNE DZIAŁANIE I KOMUNIKACJA, MOTYWACJA PRACOWNIKÓW

Feedback jest istotny dla działania organizacji – zwiększa zaangażowanie zespołów (zmniejszając rotację o 15%*), a nawet bezpośrednio wpływa na ich produktywność (udokumentowany wzrost o 9%*). Nie dziwi zatem, że feedback cenimy (75% badanych uważa, że feedback jest wartościowy*) i chcemy go dostawać często (min 1 raz w tygodniu chce go dostawać 60% badanych, w tym 72% badanych poniżej 30 roku życia*).

W teorii wszyscy wiemy, że feedback, szczególnie pozytywny, należy dawać często. Jednak w rzeczywistości aż 39% pracowników* nie czuje się feedbackowanych i docenianych w swoim miejscu pracy. Dlaczego?

Feedback jest darem… tak brzmi popularny amerykański bon mot o feedbacku. Użyjmy tej metafory – jak często dostajemy pod choinkę prezent, który wcale nie cieszy? Prezent generyczny (słynny sweter czy skarpetki od babci), tendencyjny (przecież wszyscy uwielbiają czytać książki, które dostały Pulitzera), nieaktualny lub oparty o złe informacje (jak to nie interesujesz się już tenisem, bo masz kontuzję)? Zastanówmy się, jak często my sami dajemy podobnie ogólny, stronniczy czy nieadekwatny feedback.

Dlatego na menedżerach spoczywa podwójny przywilej dawania feedbacku i modelowania go w organizacji. Ponieważ jako profesjonaliści wiemy już, co to dobra informacja zwrotna i co należy robić, przyjrzymy się sześciu pułapkom w dawaniu feedbacku:

Feedback „szklanka zawsze pusta”

Wielu z nas, myśląc o feedbacku, ma na myśli tylko korekcyjną informację zwrotną. A co z podkreślaniem mocnych stron? Skąd członkowie zespołu mają wiedzieć, czego robić więcej? Warto dawać pozytywną informację zwrotną często – nawet raz w tygodniu. Według ekspertów większość menedżerów uważa, że daje wystarczająco dużo wzmacniającego feedbacku – a większość podwładnych jest odmiennego zdania*! Istotne jest, by chwalić szczerze i prawdziwe, konkretne osiągnięcia – podobnie jak w wypadku feedbacku korektywnego. Zatem, jak dawać feedback konkretny?

Feedback „niewyraźny”

„Dobrze ci poszło” albo „totalna katastrofa” – czy to brzmi jak użyteczna informacja zwrotna? Warto, dając feedback, szczegółowo opisać zachowanie (im precyzyjniej tym lepiej) i jego rezultat – czy chwaląc, czy namawiając do zmiany działania. Zamiast „Świetnie przygotowałeś to spotkanie!” lepiej powiedzieć „Twoja perfekcyjnie przygotowana prezentacja zrobiła duże wrażenie. Dobrze radziłeś sobie z pytaniami i było widać, że wielu członków zarządu już przed spotkaniem wspierała twój pomysł. Pomogło to nam w szybkim podjęciu decyzji”.

Wrażenie rozmycia wzmaga popularna technika feedbacku „na kanapkę”. Gdy serwujemy pracownikowi pozytyw, negatyw i potem znów pozytyw, łatwo może się zgubić: „to w końcu zrobiłem źle czy dobrze?”

Chwalmy lub gańmy jedną rzecz na raz i upewnijmy się, jak przy każdej efektywnej komunikacji, że nasz przekaz jest jasny.

Feedback „po jabłkach”

Czasem czekamy z informacją zwrotną aż do oceny rocznej. Jednak efektywna komunikacja musi dziać się zdecydowanie szybciej, zanim wszyscy zapomną o szczegółach. Niestety, zwłaszcza dając feedback korekcyjny, czujemy się niekomfortowo i mamy tendencję do czekania „aż opadnie kurz”. Mimo, że warto zadbać o dobrostan emocjonalny (zapraszam do kolejnego punktu), nie czekajmy aż wszyscy zapomną, o co chodziło. Jeśli zaś unikamy feedbacku „bo jesteśmy zbyt zajęci”, to zastanówmy się, czy kultura feedbacku jest dla nas istotna. Zacznijmy działać w zgodzie z tym, co ważne.

Feedback „na robota”

Dając feedback, szczególnie korekcyjny, często unikamy zauważania uczuć. Tymczasem wszyscy, nawet najbardziej profesjonalni pracownicy i menedżerowie mają te emocje. Przygotujmy się proaktywnie na to, że reakcje emocjonalne będą się pojawiać – zamiast ich unikać. Dobre uwzględnienie emocji buduje zaufanie, zaangażowanie i poczucie bezpieczeństwa. Stąd garść porad, jak radzić sobie z feedbackiem w emocjonalnej sytuacji:

Po pierwsze załóżmy, że emocje nam towarzyszą, są obecne i normalne. Mogą się pojawić, bo temat jest drażliwy albo pod spodem kryje się inna kwestia lub któryś z członków zespołu (szef lub podwładny) ma osobiste problemy, które zmniejszają jego/jej rezyliencję emocjonalną. Po drugie – gdy emocje są przytłaczające albo sami zbyt się w nie uwikłamy, zastopujmy konwersację i wróćmy do tematu, gdy trochę opadną. Po trzecie, gdy widzimy, że pracownik się zamyka przed nami, warto zadawać otwarte pytania i po prostu go wysłuchać. Podobnie, gdy pracownik naszym zdaniem zbyt mocno reaguje – nadal spokojnie go wysłuchajmy. Po czwarte, „połóżmy łosia na stole” i nazwijmy to, co się dzieje – że są emocje, że mamy problemy. W razie wątpliwości pamiętajmy złotą zasadę komunikacji: najpierw słuchaj, a potem sam tłumacz.

Feedback „bezzwrotny”

Gdy dajemy feedback i nie pozwalamy na niego odpowiedzieć, niszczymy most zaufania między pracownikiem a menedżerem. Postępując w ten sposób, nie dowiemy się nowych informacji – może nie wiemy czegoś o danej sytuacji? Szef, który nigdy nie prosi o feedback, a sam go rozdaje bez uważności, modeluje hierarchiczną kulturę organizacyjną.

Dlatego pytajmy – „Czy tak to wyglądało z twojej strony?” „Czy jest coś, czego nie wiem?” „Jaka jest twoja opinia?”. Im więcej otwartych pytań i empatycznego słuchania, tym więcej będziemy wiedzieli o tym, co naprawdę dzieje się w zespole. Prośmy również o feedback swoich podwładnych – może dowiemy się paru niekomfortowych rzeczy, ale mamy większą szansę zdusić problemy w zarodku.

Feedback “z tezą”

Każdy z nas, niezależnie od stopnia tolerancji, ma swoje przekonania. Te przekonania są trochę jak para okularów, przez które patrzymy na świat. Warto być świadomym swojej optyki. Może jako menedżer uważam, że „Ci millenialsi są po prostu leniwi” i przez to daję inny feedback młodszym członkom zespołu? Albo myślę, że „Starego psa nie nauczy się nowych sztuczek”? Dlatego duże firmy mają wieloetapowy proces rekrutacji i oficjalne programy oceny pracowniczej – właśnie po to, by zadbać, aby uprzedzenia jednej z osób nie wpłynęły na losy pracownika. Dlatego my, jako menedżerowie, bądźmy świadomi swoich przekonań i starajmy się, by nasz feedback był jak najbardziej obiektywny. Inaczej zespół będzie odczuwał, że faworyzujemy niektórych członków.

W związku z tym działajmy według 6 postulatów dobrego feedbacku:

1.    Doceniaj

2.    Bądź w punkt

3.    Bądź na czasie

4.    Zaopiekuj się emocjami

5.    Wysłuchaj

6.    Dbaj o swoją neutralność

Aby prezenty, które rozdajemy pracownikom, były naprawdę skuteczne i mile widziane.

* Źródło: https://blog.clearcompany.com/mind-blowing-statistics-performance-reviews-employee-engagement