Jak okazywać zaufanie? 10 fraz, które wzmocnią kulturę zaufania w twoim zespole

beatakunicka ARTYKUŁY, MOTYWACJA PRACOWNIKÓW

 

Stephen R. Covey pisał i mówił o zaufaniu, jako o najwyższej formie motywowania pracowników. A czy twój zespół wie i czuje, że mu ufasz?

Powszechne jest postrzeganie zaufania jako społecznej cnoty, którą się ma albo nie ma. Nie do końca się z tym zgadzam. Zaufanie – to umiejętność, którą można rozwijać: dzień po dniu, krok po kroku rozmowa po rozmowie. Do budowania bezpiecznej atmosfery pracy opartej na zaufaniu niezmiernie ważne jest, by również potrafić w naturalny sposób je okazywać.

Oto 10 prostych sformułowań, które mogą to ułatwić.

1. „Zauważyłem zmianę.”

Używaj wtedy, gdy zauważysz korzystną zmianę typowego zachowania lub postawy innej osoby.

To będzie znakiem, że nie jesteś menedżerem, który nie ma pojęcia, co jego bezpośredni podwładni robią naprawdę przez cały dzień. Pokazuje, że  zależy ci na zmianie, że jesteś zaangażowany i zwracasz uwagę nie tylko na rezultaty, ale i na postawy, wartości i ogólne nastroje w zespole.

Upewnij się, że podajesz konkretne przykłady tego, co zaobserwowałeś, a następnie poproś rozmówcę o podzielenie się z tobą, czy ta dobra zmiana, którą ty zauważyłeś, przyniosła też inne korzyści.

Przykład:

„Zauważyłem zmianę. Zazwyczaj podczas spotkań siedzisz z tyłu sali i nic nie mówisz. Ostatnio natomiast zajmujesz miejsce w pierwszym rzędzie i proponujesz naprawdę trafne rozwiązania, gdy utkniemy w projekcie. Jestem bardzo ciekaw, co stoi za tą pozytywną zmianą i jak się z tym czujesz.

2. „Dziękuję za poinformowanie mnie o tym.”

Używaj za każdym razem, gdy ktoś dzieli się z tobą złymi wiadomościami lub krytyką.

Dlaczego ktoś miałby chcieć dzielić się z tobą trudną prawdą, skoro zazwyczaj reagujesz gniewem lub defensywą? Zamiast tego, odpowiadaj z wdzięcznością. Kiedy będziesz to robić konsekwentnie, stworzysz bezpieczne środowisko, w którym twoi podwładni nie będą odczuwali strachu, by przekazać ci to, co naprawdę musisz usłyszeć i będą przekonani, że jesteś dla nich partnerem w tworzeniu rozwiązań.

Ważne, by używać tego sformułowania z intencją zrozumienia, co wymaga poprawy, by nie zabrzmiało to lekceważąco w stylu: „Tak, tak dziękuję, już to słyszałem.”

Przykłady:

„Dziękuję, że dałeś mi znać z wyprzedzeniem, że nie dasz rady zrobić raportu na czas. W takim razie zmienię swoją prezentację dla innych działów. Chętnie dowiem się natomiast, co jest powodem tych niespodziewanych przeszkód i jak mogę ci pomóc?”

„Dziękuję za poinformowanie mnie, że nie przekazałem zespołowi wystarczających informacji zwrotnych na temat interakcji z klientami. Wiem, że dawanie feedbacku nie jest łatwe, ale bardzo sobie cenię wasze zdanie i wiem, że pomoże mi to radzić sobie lepiej jako menedżer. Czy zechciałbyś podzielić się ze mną kilkoma sugestiami, co powinienem zrobić następnym razem”.

3. „Chcę się dowiedzieć, na jakim jesteśmy etapie.”

Używaj, aby być na bieżąco i doprowadzać sprawy do końca.

Niewiele rzeczy podważa zaufanie szybciej, niż niedotrzymywanie zobowiązań lub mówienie o czymś, że jest ważne, a potem zapominanie o tym. Monitorując przebieg działań, pokazujesz, że zwracasz uwagę na indywidualne potrzeby danej osoby i upewniasz się, że na każdym etapie otrzymuje ona wsparcie, którego potrzebuje.

Ważne, by pamiętać, aby monitorować rzeczy, które naprawdę mają znaczenie dla twoich podwładnych, a nie tylko dla ciebie. Staraj się też nie przedobrzyć, zbyt częste ingerowanie w zadania pracowników może spowodować, że zaczniesz być postrzegany jako mikro menedżer.

Przykłady:

„Chcę się dowiedzieć, jak odnajdujesz się w biurze po urlopie macierzyńskim. W zeszłym tygodniu powiedziałaś, że po południu masz znaczny spadek energii. Wiesz już, jak z tym poradzić?”

„Chcę się dowiedzieć, jak poszła twoja prezentacja. Co ci się udało? Czy moje sugestie były pomocne?”

4. „Co o tym sądzisz?”

Używaj, by zaprosić kogoś do burzy mózgów.

Ciekawość opinii innych osób pokazuje, że cenisz perspektywę każdego członka zespołu i chcesz, by każdy czuł się zaproszony do dzielenia się nią. Jest to również cecha charakterystyczna dla świadomych menedżerów, którzy chcą uniknąć destrukcyjnego dla zaufania założenia, że szef wie najlepiej.

Ważne, by zadawać to pytanie tylko wtedy, gdy jesteś naprawdę zainteresowany odpowiedzią danej osoby i chcesz na nią zareagować (lub wyjaśnić dlaczego nie), w przeciwnym razie storpedujesz jej motywację i zaufanie do ciebie.

Przykłady:

„Klient, który miał podjąć decyzję zakupową już w tym tygodniu, nie odbiera i nie oddzwania. Jak myślisz, co można by zrobić, by się dowiedzieć, o co chodzi?”

„Muszę przygotować prezentację dla liderów na temat postępów zespołu w tym kwartale i byłbym wdzięczny za twój wkład. Na co, twoim zdaniem, powinienem zwrócić szczególną uwagę?”

5. „Ja też przez to przechodziłem.”

Używaj, aby zadeklarować rozmówcy, że się z nim utożsamiasz.

Gdy pokazujesz komuś, że nie jest on zdany tylko na siebie, często staje się on bardziej otwarty na dzielenie się szczegółami na temat swoich problemów, postrzegając cię jako źródło rozwiązań, a wyzwania traktując jako nowe możliwości.

Ważne, by nie dominować w rozmowie z własnym doświadczeniem, zawsze miej z tyłu głowy, że celem jest pomoc tej innej osobie wyjść z kryzysu. Pamiętaj też, że sprawdzi się to tylko, jeśli naprawdę byłeś w podobnej sytuacji. Nie ma nic gorszego niż powiedzenie komuś: „Wiem dokładnie, jak się czujesz”, a następnie na dowód przytoczenie czegoś, co sprawi, że ta osoba pomyśli, że nie masz bladego pojęcia o tym, przez co ona przechodzi”.

Przykłady:

„Nie ma potrzeby szukać winnych błędu w broszurze informacyjnej. Zdarzyło mi się kiedyś wysłać newsletter z trzema błędami ortograficznymi. Musimy zastanowić raczej, jakie dodatkowe procedury weryfikacyjne wprowadzić przed puszczeniem ulotek do druku, żeby wyeliminować takie sytuacje. Jakie macie pomysły”?

„Wspominałeś, że boisz się wystąpień publicznych. Kiedyś też tak miałem. Zwykle przed prezentacją nie mogłem spać przez całą noc. Porozmawiajmy o tym, co robisz, by opanować swoją tremę.”

6. „Pozwólcie, że podzielę się tym, co wiem, a czego nie wiem w tym momencie.”

Używaj wtedy, gdy przekazujesz informacje istotne dla zespołu.

Jako menedżer jesteś najlepszym – lub często jedynym – pośrednikiem pomiędzy twoim zespołem a zarządem firmy. Informuj o wszystkim, co nie wymaga poufności. Co więcej, przyznawaj się otwarcie, jeśli czegoś nie wiesz. Przejrzysta i szczera  komunikacja jest kluczem do budowania zaufania.

Przykłady:

„Kilka dni temu odbyło się zebranie zespołu projektowego. Pozwólcie mi podzielić się tym, co wiem, a czego nie wiem w tym momencie. W przyszłym miesiącu planują trzy inicjatywy. Nie wyjaśnili jeszcze dokładnie, jaką rolę, jeśli w ogóle, będzie pełnił nasz zespół. Spotykam się z nimi jeszcze w przyszły wtorek i wtedy podam wam więcej szczegółów.”

„Pozwólcie mi podzielić się tym, co wiem, a czego nie wiem po dzisiejszym ogłoszeniu o zmianie struktury regionów. Nadal będziemy odpowiedzialni za nasz region i na razie nasz model obsługi klienta pozostaje bez zmian. Nie jestem jeszcze pewien, jak będziemy przejmować klientów z innych regionów. W przyszłym tygodniu jest spotkanie na ten temat. Zbierzcie swoje przemyślenia, obawy i pytania, żebym mógł je od razu przestawić.”

7. „Jak mogę ci pomóc w tym, nad czym teraz pracujesz?”

Używaj wtedy, gdy naprawdę zależy ci, by wesprzeć pracownika w jego rozwoju.

Poczucie wsparcia ze strony szefa, który razem z tobą szuka rozwiązań, jest niezastąpione w budowaniu poczucia bezpieczeństwa w zespole.

Ważne, by pytać o konkrety, na przykład o etapy w projekcie lub wskaźniki realizacji celu. Jeśli pracownikowi trudno udzielić jednoznacznej odpowiedzi, zasugeruj, co możesz zrobić. Pamiętaj jednak, że pytania na nic się zdadzą, jeśli nie podążą za nim autentyczne działana z twojej strony.

Przykłady:

„Teraz, gdy ustaliliśmy twoje cele na ten kwartał, zastanówmy się, co mogę zrobić, aby pomóc ci je osiągnąć”.

„Czy możemy poświęcić kilka minut na aktualizację twojego planu rozwoju, który ustaliliśmy na ostatnim spotkania 1 na 1?”

8. „Potrzebuję twojej pomocy.”

Używaj wtedy, gdy rzeczywiście potrzebujesz wsparcia lub informacji zwrotnej.

Prośba o pomoc nie jest okazaniem słabości, wręcz przeciwnie, dowodem na odwagę przyznania się, że nie jesteś ekspertem w każdym obszarze, bo od tego masz zespół, któremu ufasz. Ponadto, szef proszący o wsparcie, daje dobry przykład do naśladowania i buduje kulturę pracy zespołowej, dzielenia się wiedzą i otwartości.

Ważne, by nie prosić zbyć często i zbyt wiele. W przeciwnym wypadku, będziesz sprawiał wrażenie osoby niezorganizowanej, która nie potrafi oszacować swoich mocy przerobowych i ciągle angażuje innych do gaszenia swoich pożarów.

Przykłady:

„Właśnie dowiedziałem się, że w czwartek mam prezentację w dziale finansów i żeby się przygotować potrzebuję danych. Masz dziś 30 minut, żeby wyciągnąć je dla mnie z CRM?

„Pracuję nad swoimi umiejętnościami facylitacji i potrzebowałbym twojej pomocy. Czy mógłbyś jutro  dołączyć to testowej grupy dyskusyjnej i dać mi feedback, co mógłbym poprawić?

9. „Wszyscy musimy się z tym zmierzyć.”

Używaj wtedy, gdy twój zespół stoi przed trudnym zadaniem lub zmianą.

Przechodząc przez zmianę, naturalną reakcją zespołu może być postrzeganie ciebie, nie jako jednego z nich, lecz kogoś, kto jest spoza grona osób dotkniętych zmianą. Pokazując, że masz podobne doświadczenia i choć na innej płaszczyźnie, ale też przechodzisz przez zmianę, możesz zmienić nastawienie zaniepokojonej lub zdemotywowanej osoby, a nawet całego zespołu. Zapewnij ich, że mogą na tobie polegać, że przeprowadzisz ich przez zmianę i zakaszesz rękawy, żeby działać ręka w rękę z nimi, jeśli zajdzie taka potrzeba.

Ważne, jeśli nie podeprzesz swojej deklaracji konkretnym planem działań, ryzykujesz, że twoja zachęta może być odebrana jako nagana, w stylu: „To jest wyzwanie dla wszystkich… więc przestań narzekać”.

Przykłady:

„Zdaję sobie sprawę, że brakuję nam 10% do celu, a zostały tylko 2 tygodnie. To jest wyzwanie dla nas wszystkich. Podajcie mi numery klientów, którzy od dłuższego czasu nie ponawiają zamówień, zadzwonię do nich, żeby się dowiedzieć, czy chcieliby powrócić do współpracy. Chętnie posłucham też waszych pomysłów, jak możemy wypełnić tę lukę”.

„Ta nowa linia produktowa jest wyzwaniem dla nas wszystkich. Zdaję sobie sprawę, że jest jeszcze wiele rzeczy, o których mało wiemy, na przykład, jak będzie przebiegał proces tworzenia prototypu. Będę was informować na bieżąco. A w międzyczasie, użyjmy tego, co wiemy, aby opracować pewne wstępne koncepcje.”

10. „Przyznaję, że to mój błąd.”

Używaj, żeby przyznać się do pomyłki lub błędu w ocenie.

W roli menedżera nawet najmniejszy błąd powoduje, że masz ochotę zapaść się pod ziemię. Jesteś szefem – to jesteś na świeczniku. Jesteś też wzorem do naśladowania i otwarcie przyznając się do błędów, inspirujesz zespół robić tak samo. Nie trzeba wspominać o korzyściach płynących z takich zwyczajów w pracy: ludzie nie boją się mylić – to nakręca kreatywność, wiedzą i analizują porażki innych, by uniknąć podobnych pułapek, udzielają się zespołowo, bo wspólnie szukają konstruktywnych rozwiązań i wszystko to dzieje się w bezpiecznej atmosferze zaufania.

 

Przykłady:

„Wiem, że w tym tygodniu zachęcałem cię do kontaktowania się z klientami zarówno e-mailem, jak i telefonicznie, ale dostaliśmy kilka uwag, na temat zbyt częstej komunikacji. To jest mój błąd. Wróćmy proszę tylko do wysyłania e-maili. A ja skontaktuję się z tymi klientami, którzy zgłaszali niezadowolenie.”

„Myślałem, że zbieranie pytań przed spotkaniem usprawni jego przebieg, lecz teraz już rozumiem, że nikt nie przeczytał dokładnie prospektu, ponieważ pytania dotyczyły tego, co można było w nim znaleźć, to mój błąd, powróćmy to tradycyjnej sesji Q&A po spotkaniu. Poinformuję o tym zespół.”

Kluczowa rzecz w tym wszystkim – to wszystko, co powiesz, powinno być autentyczne, naprawdę powinieneś to czuć i tak myśleć. Ponieważ z zaufaniem jest jak z muzyką, nie trzeba być wirtuozem, żeby zauważyć, że ktoś fałszuje.