Kryzys to czas na autorefleksję

admin ARTYKUŁY

Kryzys to również czas na autorefleksję – 5 pytań, które powinieneś zadać sam sobie, by rozwijać swoje zdolności adaptacyjne.

Twoja zdolność, jako lidera, do przystosowania się do nowych i zmieniających się sytuacji ma ogromny wpływ na sukces twój i twojego zespołu. Na szczęście zdolności adaptacyjne nie są czymś, co albo się ma, albo nie ma. Jak każdą inną umiejętność, możesz je kształtować.

Pytania, które proponuję byś sobie zadał, mają na celu pomóc ci określić twoje obecne podejście do zmian i przyjąć produktywny sposób myślenia, który popchnie cię do działania w nowych okolicznościach. Nic nie stoi na przeszkodzie, by te same pytania zadawać również swoim pracownikom, którzy przechodzą przez zmianę razem z tobą.

A więc:

Pytanie 1. Jaki mam zwykle stosunek do zmian?

Każdy ma inny stosunek do zmiany. Jeśli z reguły wolisz stabilność, to na samą myśl, że trzeba zacząć działać inaczej niż dotychczas, odczuwasz wewnętrzny bunt i potrzebujesz rutyny, jak powietrza. Jeżeli natomiast masz tendencję do rzucania się z głową w każde nowe przedsięwzięcie, to dłuższe skupienie na wykonaniu poszczególnych jego etapów, za pewne cię zniechęci.

Z ankiet przeprowadzonych wśród menedżerów, wynika, że mniej więcej jedna czwarta to „konserwatorzy zmian” (wygodniej im jest ze status quo i stawiają na stopniową zmianę), jedna czwarta to „entuzjaści zmian” (niepewność ich nakręca do działania, a rutyna wypala), wszyscy pozostali to „pragmatycy zmian” (są gdzieś pomiędzy). Trudno powiedzieć, który sposób myślenia jest najlepszy, ale świadomość własnego bardzo pomaga w proaktywnym rozpoznaniu wpływu jaki mamy na innych, zanim odbije się to negatywnie na wyniki naszej pracy lub zespół.

Próbując określić, który typ reprezentujesz, zastanów się, jak możesz identyfikować te emocje i czynniki, które aktywują twoje typowe podejście oraz zacząć świadomie nimi sterować.?

Zacznij trenować swoją samoświadomość w sytuacjach pozazawodowych oraz mniej ważnych, w ten sposób bez ryzyka, wypracujesz w sobie nawyk „dobrej reakcji” na okoliczność naprawdę poważnych  zmian. Powiedzmy, że masz tendencję do opierania się nowym pomysłom i koncentrowania się w pierwszej kolejności na powodach, dlaczego zmiana nie zadziała. Rada: na spotkaniach projektowych słuchając nowych pomysłów, zidentyfikuj swoją reakcję: „Mam tendencję do opierania się nowym pomysłom. Czuję ucisk w klatce piersiowej na samą myśl o tym, jak skomplikowana może być ta zmiana”. Aby uniknąć przedwczesnego odrzucenia (lub przyjęcia) jakiegoś pomysłu, wypracuj w sobie nawyk zadawania pytań, zadaj co najmniej dwa pytania, których celem jest szczegółowe zrozumienie projektu, dopiero potem wybierz, jesteś za lub przeciw.

Kolejną, nie mniej istotną, rzeczą jest radzenie sobie z nastawieniem do zmian twoich podwładnych lub szefa. Kiedy to ty jesteś odpowiedzialny za wprowadzenie zmiany, musisz dostosować swoje podejście w zależności od tego, jak osoby z otoczenia radzą sobie w nowych i niepewnych sytuacjach. Na przykład, jeśli jesteś inicjatorem zmian, wdrażającym nowy proces w swoim zespole, być może będziesz musiał zwolnić tempo, aby pomóc „konserwatorom zmian” oswoić się z nową sytuacją. Albo jeśli, jako „entuzjasta zmian” od razu rzucasz się do działania, być może zamiast ścigać się do następnego etapu, będziesz musiał zachować czujność i skrupulatnie trzymać się planu, aby mieć pewność, że twój zespół w pełni zaadoptuje nowy pomysł.

 

Pytanie 2. Jaki związek z moimi wcześniejszymi doświadczeniami, ma sytuacja, z którą mam do czynienia obecnie? Co tym razem jest innego?

Przypomnienie sobie, jak zaadaptowałeś się do podobnych sytuacji w przeszłości, może dać sporo wskazówek, czego możesz się po sobie spodziewać i pomóc ci spojrzeć na to z innej perspektywy. Nawet jeśli poprzednia sytuacja wydawała ci się wtedy nie do przejścia, przecież przez nią przeszedłeś – co oznacza, że możesz to zrobić ponownie minimalizując jednocześnie negatywne konsekwencje poprzednich twoich reakcji.

Przeanalizuj jak najwięcej swoich doświadczeń – nie tylko, to, co cię spotkało ostatnio. Jeśli nie miałeś zbyt wielu doświadczeń z sytuacją, z którą masz teraz do czynienia, zwróć się o radę do innych, którzy mogli mieć.

Zastanawiając się, zadaj sobie pytania:

Jak poprzednia sytuacja wpływa na to, jak się teraz czuję?

Na przykład, powiedzmy, że twój szef właśnie ogłosił dużą zmianę priorytetów dla twojego działu. Ostatnim razem, gdy przerzucił twój zespół do innego projektu, byłeś naprawdę sfrustrowany i dałeś upust emocjom, w rezultacie twój zespół opierał się tej zmianie na każdym kroku. Czy tym razem będzie tak samo ciężko?

Albo, jeśli wcześniej sprawy bez zbytniej ingerencji potoczyły się naprawdę dobrze, czy możesz mieć 100% pewność, że tym razem pójdzie tak samo i można zdać się na fart?

Jakie jest przynajmniej jedno inne podejście, które tym razem chciałbym zastosować?

Zacznij od przekonania, że tym razem wiele powinno się zmienić: zarówno to, jak radzisz sobie ze swoimi emocjami, jak i to, jak angażujesz swój zespół w planowanie poszczególnych etapów projektu. Znajdź przynajmniej jedną zmianę, którą mógłbyś tym razem wprowadzić, nawet jeśli wcześniej wszystko poszło bezproblemowo. Liderzy, których cechuje elastyczność, zakładają, że zawsze jest miejsce na poprawę.

Pytanie 3. Jakie elementy zaistniałej sytuacji budzą we mnie największą ciekawość?

Kiedy napotykamy nowe sytuacje, podświadomie szukamy argumentów, by utwierdzić się w naszym typowym przekonaniu. Opowiadamy sobie wszelkiego rodzaju historie: o tym, dlaczego jest źle i nie skończy się to dobrze, albo dlaczego jest to najlepsza rzecz w życiu i rozwiąże wszystkie nasze problemy. Zazwyczaj historie te opierają się na niepełnych informacjach, więc nasz mózg wypełnia puste miejsca ślepym optymizmem, zwątpieniem w siebie lub innymi nie zawsze trafnymi założeniami.

W ciekawości tkwi niezwykła moc, która może pomóc ci się zatrzymać, zrozumieć, co się dzieje i uniknąć podejmowania pochopnych decyzji. Ponadto, ciekawość może pomóc przebić się przez każdy opór, który pojawia się w tobie odruchowo. Za każdym razem, gdy przychodzi ci na myśl: „O nie”! zmień to na: „O, interesujące”!

W tym celu zadaj sobie kolejne pytania precyzujące:

O czym chciałbym dowiedzieć się więcej? Jakie zasoby mam do dyspozycji, aby to zrobić?

Jeśli na ciekawość nie ma miejsca, bo twój umysł zajmują obawy oraz inne emocje, spróbuj dokonać analizy: Czego nie wiesz o sytuacji, co jest kluczowe aby odnieść sukces? Zapisz możliwości, a następnie zastanów się, jak uzyskać więcej informacji.

Na przykład, jeśli twój szef poprosi cię o przejęcie trudnego klienta zamiast od razu się sprzeciwiać, spróbuj nakierować uwagę na zastanowienie się, dlaczego ten klient jest tak wymagający. Może mógłbyś porozmawiać z innymi osobami, które przedtem obsługiwały tego klienta, poszukać w sieci istotnych informacji o tym kliencie, albo nawet przeprowadzić szczerą rozmowę z klientem na temat jego oczekiwań wobec twojej organizacji?

Jakie działania mógłbym podjąć w oparciu o to, czego się dowiedziałem?

Z pewnością ciekawość i poszukiwanie informacji pomoże ci się zmierzyć z trudną sytuację. Jednak korzyści na tym się nie kończą. Ciekawość zmotywuje cię do regularnego poszukiwania informacji z różnych źródeł na każdym etapie twojej pracy, tak abyś mógł skorygować kurs w trakcie projektu i wyciągać wnioski na przyszłość.

Pytanie 4. Jakie są najlepsze i najgorsze możliwe rezultaty, które mogą wyniknąć z nowej sytuacji?

To naturalne, że obawiasz się najgorszych scenariuszy, zwłaszcza, gdy stoisz w obliczu dużej zmiany, gdzie stawka jest wysoka, a sukces niepewny. Ale kiedy zbytnio koncentrujesz się na tym, co może pójść źle, zamykasz się na inne rozwiązania (w tym na to, co może pójść dobrze!). Z drugiej strony, jeśli jesteś zbyt optymistycznie nastawiony do niepewnej sytuacji, możesz nie brać pod uwagę potencjalnych kosztownych pułapek. Rozważenie szerokiego spektrum możliwości może pomóc w bardziej zrównoważonym spojrzeniu na swoją sytuację i przygotowaniu się na każdą ewentualność.

W tym celu, zadaj sobie pytania:

Jakie jest prawdopodobieństwo każdego ze scenariuszy?

Powiedzmy, że szef prosi cię o kierowanie grupą roboczą ważnej dla firmy inicjatywy. Projekt jest niepopularny i ty martwisz się, że jest skazany na porażkę, bo ludzie się nie zaangażują. Jak często zdarzały się najgorsze z możliwych scenariuszy? A jeśli projekt jest popularny i jesteś przekonany, że będzie to twój wielki sukces, zastanów się – jak często miały miejsce najlepsze z możliwych scenariuszy? Otóż w rzeczywistości najbardziej prawdopodobny rezultat prawie zawsze jest gdzieś pomiędzy.

Jakie decyzje mogą prowadzić do najgorszego wyniku i jak można ich uniknąć? Co mogę zrobić, aby zwiększyć swoje szanse na osiągnięcie najlepszego wyniku?

Na przykład, nie uda ci się przeprowadzić wywiadu z kluczowym decydentem w projekcie i nie wiesz, czego on oczekuje od grupy roboczej. W rezultacie cały projekt może pójść w złym kierunku. Przemyśl  sobie potencjalne pułapki i niepowodzenia z wyprzedzeniem, wtedy będziesz w stanie dostosować swoje podejście, aby ich uniknąć. A teraz wyobraź sobie swój wielki sukces. Jakie działania mogą cię to niego przybliżyć?

Pytanie 5. Jakie jest jedno działanie, które mogę teraz podjąć, aby pomóc w sprawnym przebiegu zmiany?

Łatwo o poczucie bezsilności w ciągle zmieniającym się i niepewnym środowisku. Jednak masz więcej kontroli niż myślisz. Nie musisz rozgryźć wszystkiego od razu lub śmiać się w twarz wszystkim przeciwnościom losu. Wystarczy, że zastanowisz się – a następnie zrobisz – jeden mały krok w kierunku zmiany.  Na przykład, powiedzmy, że twój dział przechodzi trudną reorganizację, a twoich podwładnych przepełnia bunt i frustracja. Nie możesz zmienić warunków reorganizacji, możesz jednak zredukować negatywne emocje, przeznaczając czas dla każdego z osobna na omówienie sytuacji, udzielając wyczerpujących i szczerych odpowiedzi na pytania, nie bojąc się konfrontacji lub po prostu będąc blisko.