Menedżer coachem – jak godzić te role?

beatakunicka ARTYKUŁY, MOTYWACJA PRACOWNIKÓW

Mamy XXI wiek i wymagania stawiane menedżerom nieustannie rosną. Nie wystarczy już być dobrym specjalistą w danej dziedzinie. Powinniśmy być empatyczni, aktywnie słuchać, zarządzać zmianą i emocjami zespołu, a ostatnio również być czempionami pracy zdalnej. No i coachować pracowników. Tylko czym jest ten menedżerski coaching? 

Dlaczego warto zaciekawić się coachingiem

Zacznijmy od definicji coachingu – coaching jest metodą pomagania innym w odnajdywaniu rozwiązań poprzez zadawanie pytań. Pomaga zobaczyć możliwości i zmienić perspektywę. Zakłada pełną odpowiedzialność coachee (pracownika) za rezultaty działań i to, że coachee ma wiedzę i decyzyjność by dokonać właściwych wyborów.

Wielu menedżerów, szczególnie z dłuższym stażem, do coachingu podchodzi sceptycznie – nie najlepiej przystaje on do popularnego kiedyś dyrektywnego zarządzania. Tymczasem niezależnie od stażu i doświadczeń warto włączyć coachingowe rozmowy do zarządzania ludźmi, bo korzyści są liczne:

  • Budowanie odpowiedzialności i zaangażowania pracowników (chętniej wykonuje się swój własny plan).
  • Długofalowa nauka (danie wędki, nie ryby), przygotowująca do samodzielnego radzenia sobie z wyzwaniami.
  • Budowanie zaufania poprzez wysłuchanie i zrozumienie punktu widzenia pracownika.
  • Feedback i zmiana perspektywy dla samego menedżera.
  • Większa efektywność (nierzadko pomysły pracownika są lepsze niż nasze).

Oddając na chwilę głos krytykom, coaching ma też swoje wyzwania:

  • Zajmuje więcej czasu, cierpliwości i energii niż dyrektywne wskazanie kierunku (szczególnie jeśli robimy to po raz pierwszy).
  • Wymaga obopólnej zgody i gotowości (nie da się kogoś „zkołczować” na siłę)
  • Nie nadaje się do sytuacji „pożarowych” (np. kryzys na linii w fabryce, gdy mamy kilkadziesiąt minut na decyzję i wdrożenie działań) i takich, w których jest możliwa tylko jedna decyzja (np. zmiana polityki firmy, z którą nie możemy dyskutować).
  • Nie zastąpi mentoringu i nie powinien być używany do uczenia ludzi – stosujmy coaching, gdy problemem nie jest brak umiejętności lecz nieodpowiednie podejście

Cytując klasyczną reklamę z lat 90-tych „jak coś jest do wszystkiego, to jest do niczego”. Zachęcam do stosowania coachingu, jak każdego innego narzędzia w naszym menedżerskim arsenale.

Menedżer nie jest profesjonalnym coachem

Rozwiejmy na początku pewien mit – nawet po kilkudniowym szkoleniu i świadomie stosując poznane metody, menedżer nie stanie się pełnokrwistym coachem. Moim zdaniem, nawet nie powinien próbować się nim stawać.

W czystej formie coaching zakłada bezstronność i (najlepiej) nieznajomość tematu, by unikać pokusy doradzania. Jedną z zasad International Coaching Federation (największej globalnej organizacji zrzeszającej coachów, do której przynależę) jest otwartość na to, że nie zna się odpowiedzi. Kolejną, kierowanie się celami coachee zamiast narzucania mu własnym.

Jednak jako menedżer jesteś automatycznie uwikłany/a w sytuację. Zależy Ci na pozytywnym rozwiązaniu, masz też swoje pomysły na wyjście z sytuacji. No i nie możesz pozwolić pracownikowi na dowolny wybór tematu – przecież macie zespołowe zadania i cele do osiągnięcia. Jak w takim razie połączyć dwa żywioły – menedżera, który przydziela wyzwania w zespole i coacha, który nie nakierowuje na rozwiązania?

Wszystko zaczyna się od Twojej intencji. Powinna być dobra (wspieranie pracownika) ale sama dobra intencja nie wystarczy, jeśli jej nie zakomunikujesz.  W coachingu (i innych procesach rozwojowych), kluczowa jest transparentność. Wytłumacz, co i w jakim celu  robisz,  jasno stawiając granice w razie potrzeby. „Chcę porozmawiać o lepszej pracy w zespole, bo dotarły do mnie informacje , że trudno  się z Tobą współpracuje. Chciałabym wykorzystać otwarte pytania i pomóc ci znaleźć Twój własny sposób – bo potrzebujemy rozwiązać ten konkretny problem”. W przeciwieństwie do profesjonalnego coacha nie możesz przecież podążać tylko za klientem, zapominając o interesie zespołu. Ważne, by te granice były jasne również dla ciebie – kiedy dajesz dyrektywne komendy, a kiedy zwalniasz tempo i poświęcasz czas na to, by pracownik sam znalazł rozwiązanie. Pomyśl o tym, jak o dwóch przeciwstawnych żywiołach, których nie należy mieszać – ogień z wodą da dużo pary, ale to będzie para w gwizdek. Podobnie włączanie coachingowego podejścia, by „naprowadzić” pracownika na gotowe rozwiązanie, zaowocuje chaosem i niezrozumieniem, a być może nawet podejrzeniami o nieczyste intencje. 

Jak zacząć coaching w zespole – 5 porad na start

Jako menedżer-coach musimy żonglować z jednej strony ciekawością i otwartością, a z drugiej zmierzaniem w konkretnym, z góry ustalonym kierunku. Jeśli to początek Twojej ścieżki, proponuję byś pamiętał/a o tych 5 prostych wskazówkach.

1.    Wyczuj moment.  

Przede wszystkim udzielaj coachingu nie zawsze i nie wszędzie. Upewnij się, że macie komfortowe warunki – spokojne miejsce, wystarczająco  czasu,a temat jest odpowiedni na coaching. Opowiedz chwilę o procesie, podkreśl swoje intencje. Wytłumacz: jako trener uczący dorosłych wiem, że lubimy wiedzieć zawczasu, co się będzie działo.

2.    Proś o zgodę.

Niektórzy pracownicy odmawiają rozwijania się i to może budzić frustrację. Pamiętaj, że „konie da się zaciągnąć do wodopoju, ale nie da się ich zmusić, by napiły się wody”. Zgoda pracownika jest niezbędnym warunkiem procesu – bez niej nie nastąpi wzięcie odpowiedzialności za rezultaty. Absolutnie odradzam „zaskakiwanie” pracownika lub stosowanie coachingu „ukradkiem”. Zatrudniasz inteligentnych ludzi, którzy zorientują się, że zmieniasz zachowanie i stosujesz na nich „techniki”. Zamiast zbudować, zniszczysz zaufanie.

3.    Pielęgnuj ciekawość.

Pomyśl o sobie jako o Indiana Jonesie, który właśnie wyrusza na wyprawę. Nie wiesz, co Cię spotkasz – i to właśnie jest pięknem tej podróży. Unikaj zakotwiczania się w  diagnozie czy rozwiązaniu – to przeszkadza w słuchaniu i może sprawić, że podświadomie będziesz nawigował do wybranego brzegu. Bądź też otwarty na nowe informacje lub  perspektywę, które zmienią twoje wyobrażenie o wyzwaniach i  zespole, potraktuj je jako dar od pracownika.

4.    Słuchaj i podsumowuj.

Pomóż pracownikowi zebrać w całość to, co już wie. Naucz go dostrzegać wzorce. Czasem sam proces opowiedzenia komuś o wyzwaniu pozwala poukładać sobie to w głowie. Zobaczysz, że samo wysłuchanie wystarcza w wielu wypadkach. Upewnij się jednak, że słuchacie nie z zamiarem narzekania, ale w poszukiwaniu rozwiązań. Zadawaj pytania o przyszłość, o możliwości,przypominając pracownikowi, że ma moc nawet w trudnych sytuacjach.

5.    Zmieniaj perspektywę.

Czasem problem pracownika polega na tym, że ma trudność z samodzielnym dostrzeżeniu rozwiązań. Pojawiają się wtedy prośby „doradź mi”, „powiedz, co mam zrobić”. Uwaga, ulegając tej pokusie uczysz pracownika, żeby przychodzić do ciebie zawsze po decyzje. Zamiast tego zadaj parę pytań, które może brzmią śmiesznie, ale mają na celu zmianę optyki i pobudzenie kreatywności:

  • Wcielanie się w inne role: „Gdybyś był CEO i mógł wszystko, co byś zrobił?” „Kto jest dla ciebie autorytetem w tym temacie? Co ta osoba by Ci doradziła?”, „Gdyby twoja przyjaciółka miała ten sam problem, co byś jej doradziła?”
  • Powroty do sukcesów: „Nie mieliśmy podobnego problemu rok temu? Jak sobie wtedy poradziłaś?” „Miałeś kiedyś podobną sytuację? Jakie znalazłeś rozwiązanie?” (uwaga, skup się na perspektywie pracownika, nie doradzaj, co ty byś zrobił).
  • Skup się na najważniejszym: „Słyszę, że dużo się dzieje. Co tu jest najbardziej istotne?”, „Co w tej sytuacji jest unikalne/ciekawe/inne niż wcześniej” (uwaga, jest to przydatne, gdy pracownik utkwi w szczegółach).
  • Pytania o paradygmaty: „Gdybyś traktowała porażkę jak naukę, w jaki sposób  zmieniłoby to twoje podejście?” „Czego myślisz, że tu nie dostrzegamy?” 

Powodzenia w uważnym słuchaniu pracowników i pomaganiu im w samodzielnym znajdowaniu rozwiązań. To pozornie trudniejsza ścieżka niż samo „rozkazywanie”, lecz stosowana wytrwale, przynosi pokaźne plony. 

Autorka: Marta Pyrz