Menedżer – trenerem. Czyli jak osiągać wyniki jednocześnie rozwijając zasoby?

beatakunicka ARTYKUŁY, EFEKTYWNE DZIAŁANIE I KOMUNIKACJA, MOTYWACJA PRACOWNIKÓW, ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Czy zdarzyło Ci się mieć szefa, który osobiście Cię szkolił z efektywnej współpracy, uważnego słuchania, budowania długoterminowych relacji czy zaufania?

Według konsultantów ds. zarządzania, Marka Horstmana i Mike’a Auzenne’a, większość menedżerów odpowiada „nie” na to pytanie. Istnieje wiele badań, które dowodzą, że umiejętności miękkie są niejednokrotnie ważniejsze niż umiejętności „twarde”, czyli techniczne, specyficzne dla danego stanowiska. To stwierdzenie jest tym bardziej prawdziwe im wyżej znajdujemy się w strukturze organizacji. Możemy zatem zauważyć pewną niespójność – menedżerowie są świadomi znaczenia umiejętności miękkich, ale albo ograniczają swoją rolę w tym zakresie, albo ją delegują.

Dlaczego menedżer zaniedbuje rolę trenera?

Powód 1. Szkolenia – to obszar HR.

Jeśli chodzi o jakiekolwiek przedsięwzięcia z zakresu szeroko ujmowanego zarządzania zasobami ludzkimi, dominujący w organizacjach jest nadal podział na biznes i HR oraz przekonanie, że rozwój ludzi to zdecydowanie zadanie dla HR. Przeważnie odbywa się to według podobnego schematu: podczas oceny okresowej, wyodrębnione zostają potrzeby bądź też luki w umiejętnościach i HRowcy, zasięgając konsultacji biznesu albo i nie, starają się przy pomocy firm szkoleniowych lub własnych trenerów wewnętrznych zaprojektować dopasowany program, odpowiadający na te potrzeby. Zwykle wymaga to zaangażowania mnóstwa zasobów: ludzi, czasu i pieniędzy. Można jednak uzyskać te same, a może nawet lepsze efekty, w dużo szybszym czasie i znacznie mniejszym kosztem – wprowadzając do kultury organizacyjnej dodatkową rolę Lidera. Lidera, który oczywiście dostarcza wyniki przy pomocy swojego zespołu, ale również jest osobiście odpowiedzialny za ciągły jego rozwój i szkolenie. Z pewnością żaden ekspert zewnętrzny ani trener dedykowany nie spędzi z pracownikami tyle czasu, co ich szef i nigdy nie będzie miał okazji obserwować pracownika w  okolicznościach, tak pozytywnych jak i trudnych, wymagających odpowiedniej postawy. To właśnie Lider kształtuje te postawy na co dzień.

Kluczowe zatem jest zmienić dotychczasowe nastawienie do rozwijania pracowników w organizacji i zamiast wyręczać się inicjatywami działów HR lub zewnętrznymi firmami doradczo-szkoleniowymi, powierzyć rolę trenerów osobom, które znają specyfikę pracy, mocne i słabe strony każdego podwładnego oraz są wiarygodni, bo sami stosują się do nowych zasad, jakie wdrażają w swoich zespołach.

Powód 2. Nie mam kompetencji trenerskich, żeby szkolić innych.

Nie trzeba kończyć szkoły trenerskiej, by modelować zachowania. Menedżer jest bezkonkurencyjny w tym zakresie, ponieważ jest z wewnątrz unikalnego środowiska firmy, jest blisko swojego zespołu, bo mu przewodzi, bo na co dzień mierzy się z tymi samymi wyzwaniami, podczas, gdy nawet najlepszy ekspert z zewnątrz, żeby zdobyć zbliżoną wiedzę, musi spędzić dziesiątki godzin na wywiadach i wizjach lokalnych w danej organizacji. Wiadomo, że nie każdy ma zdolności do przekazywania wiedzy, moderowania dyskusji, facylitacji, zadawania pytań naprowadzających oraz te wszystkie inne walory, które podziwiamy i doceniamy u dobrych trenerów. Lecz nie o to tu chodzi, chodzi o wolę menedżerów i podejmowanie regularnych działań w celu wsparcia pracowników w rozwoju niezbędnych kompetencji społecznych. Kluczowe dla menedżerów w realizowaniu ich trenerskiej roli będzie wsparcie merytoryczne oraz narzędzia. Jeśli menedżer będzie miał dostęp do przykładów, ćwiczeń, krótkich kursów trafiających w sedno problemu, badań, szablonów i scenariuszy, pogrupowanych w zależności od kompetencji, którą chce wzmocnić, czy problemu z którym się mierzy, sprawniej odnajdzie się w nowej roli trenera. Takie menedżerskie systemy operacyjne są dostępne i jeśli menedżer zdecyduje się skorzystać z któregoś i podjąć się tej roli będzie nie tylko budował osobistą wiarygodność i zaufanie, ale i osiągał dużo lepsze efekty tak na poziomie oczekiwanych zachowań jak i wyników.

Powód 3. Brak zasobów

Trudno się nie zgodzić, że menedżerowie mają mnóstwo obowiązków, a brakiem zasobów, najczęściej czasu, tłumaczą zwykle każdą, wykraczającą poza typową ich rolę inicjatywę, w którą muszą zaangażować się w sposób długoterminowy i systematyczny. Jednak, czy menedżer może nie mieć czasu, aby kreować odpowiednie zachowania czy omawiać z zespołem, jak interpretuje poszczególne sytuacje i jakich reakcji oczekuje?

Pamiętajmy, że menedżer realizuje zadania nie tylko sam, ale przede wszystkich poprzez swój zespół.  Inwestując zatem swoje zasoby w rozwój umiejętności  podwładnych, menedżer tak naprawdę pracuje na swój wynik! Dla przykładu,  jeśli szef przeszkoli zespół z umiejętności uważnego słuchania i dążenia do rozwiązań korzystnych dla wszystkich stron, bez wątpienia wpłynie to na zmniejszenie ilości czasu poświęcanego przez niego na rozwiązywanie konfliktów wewnętrznych.

Brak osobistego zaangażowania się menedżerów w regularne szkolenie pracowników jest ogromną stratą nie tylko dla pracowników i firmy, ale i dla samych menedżerów na wielu różnych płaszczyznach. Aktywnie trenując swoje zespoły w obszarze komunikacji, adaptacji do zmiany, słuchania z intencją rozumienia, eliminowania nieświadomych uprzedzeń czy też innych, menedżer podejmuje wewnętrzne zobowiązanie być wzorem do naśladowania tych zachowań, które stara się promować i rozwijać wśród swoich podwładnych, wyjaśnia swoje oczekiwania, dając szeroki kontekst i interpretację poszczególnych sytuacji oraz pośrednio dostaje otwarty feedback od swojego zespołu, ponieważ w bezpiecznym otoczeniu sali szkoleniowej uczestnicy są zwykle bardziej skłonni do dzielenia się swoimi obserwacjami, na przykładzie rzeczywistych bądź fikcyjnych problemów i prototypów rozwiązań.

Wdrożenie menedżerów do szkolenia zespołów – to dużo silniejszy mechanizm niż wysłanie osoby na szkolenie zewnętrzne. Daje bardzo szeroki kontekst i wybór narzędzi do wypracowania wspólnie z zespołem, co jest właściwe, a co nie, do wyznaczenia kierunku działania lub przeprowadzenia zespołu przez zmianę.

Czy warto zatem delegować swoją kluczową rolę na kogoś innego?