Zaufanie jest kompetencją!



Zaufanie jest kompetencją!

David Marcun

 

Jedną z najważniejszych rzeczy, jaką współcześni liderzy i organizacje mogą zrobić, aby osiągnąć i utrzymać wysoką efektywność, jest spojrzenie na temat zaufania w nowy sposób.

Zazwyczaj zaufanie traktuje się jako coś oczywistego, ale jednocześnie jest to kwestia niedoceniana i często niewłaściwie rozumiana. Francuskie przysłowie mówi: „Ryby odkrywają wodę jako ostatnie”. Innymi słowy, środowisko wodne jest dla nich tak naturalne, że nawet nie zdają sobie sprawy z jego istnienia – dopóki poziom wody nie obniży się zanadto lub też woda nie zostanie nadmiernie zanieczyszczona. Dokładnie tak samo dzieje się z ludźmi i zaufaniem – ludzie odkrywają je na samym końcu. Uważamy zaufanie jako coś naturalnego i funkcjonującego, akceptując w relacjach, dopóki poziom zaufania nie spadnie do niebezpiecznie niskiego poziomu lub też coś nagle go nie zaburzy.

Dopiero wtedy boleśnie uświadamiamy sobie skutki jego braku lub niskiej jakości. Na szczęście coraz więcej liderów przyjmuje nowe spojrzenie na kwestię zaufania, odkrywając je niejako na nowo. Patrząc głębiej – poza powierzchowne i typowe traktowanie zaufania jak jakiejś miękkiej, nienamacalnej i ulotnej cnoty społecznej – zaczynają dostrzegać, iż w rzeczywistości jest to niezwykle istotne, przydatne i wymierne aktywo firmy. Odkrywają, że zaufanie wpływa na całą organizację – każdy jej wymiar, każdą czynność, decyzję i relację.

Zaczynają także rozumieć, że zaufanie jest najprawdopodobniej najistotniejszym i najsilniejszym czynnikiem, który pozwala wynieść na szczyt zarówno liderów, jak i całe organizacje. Skoro tak, to istnieje konieczność nowego spojrzenia na zagadnienie zaufania w przynajmniej trzech wymiarach:

  1. Jako siły napędowej ekonomii.
  2. Jako waluty nowej ekonomii.
  3. Jako kompetencji.

Zacznijmy od przyjrzenia się zaufaniu jako sile napędowej ekonomii. Chociaż niewiele osób polemizowałoby z twierdzeniem, iż zaufanie jest czymś pożądanym, to jednak wielu liderów nie wierzy, że wewnętrzne zaufanie w organizacji ma bezpośrednie przełożenie na wyniki finansowe firmy. Zaufanie traktują jako społeczną cnotę, którą miło jest widzieć w swoim otoczeniu.

Jednak prawda jest inna: zaufanie naprawdę jest siłą stanowiącą o wynikach firmy. Dlaczego?

Ponieważ zaufanie wpływa bezpośrednio na dwie rzeczy: szybkość i koszt.

 Ekonomia zaufania jest prosta: gdy zaufanie spada, to spada szybkość działania, a rosną koszty. To rodzaj „podatku od braku zaufania”. Gdy rośnie poziom zaufania, rośnie też szybkość, a koszty spadają. W ten sposób otrzymujemy „dywidendę od zaufania”. To taka prosta i przewidywalna zależność.

Gdy zrozumiemy, że zaufanie jest wymierną i potężną siłą ekonomiczną, bez trudu dostrzeżemy konkretne przejawy jej działania. Jeśli twoja organizacja cierpi z powodu niskie-„Prawdziwe odkrywanie nie polega na szukaniu nowych lądów, lecz na nowym spojrzeniu, na to co jest.” Marcel Proust, francuski pisarz go poziomu zaufania, to możesz być pewien, że płacisz stosowny podatek. Chociaż może on nie występować jako pozycja w bilansie zatytułowana „podatek od braku zaufania”, to jednak wciąż tam jest, kryjąc się pod płaszczykiem innych problemów, takich jak redukcja zatrudnienia, biurokracja, politykierstwo, brak zaangażowania, duża rotacja pracowników, oszustwa i defraudacje. Ekonomiczny wpływ wysokiego podatku od braku zaufania może wahać się od niewielkiego do zabójczego.

W 2004 roku obliczono, iż koszty związane z działaniami na rzecz zagwarantowania przestrzegania przepisów i regulacji federalnych w Stanach Zjednoczonych osiągają zawrotną kwotę 1,1 biliona dolarów, co stanowi ponad 10 procent produktu krajowego brutto tego kraju. Zauważmy, że wdrażanie takich działań wynika zasadniczo z jednej przyczyny – braku zaufania. Badania przeprowadzone w tym samym roku przez Stowarzyszenie Biegłych ds. Przestępstw i Nadużyć Gospodarczych (Association of Certified Fraud Examiners) wskazały, iż firmy amerykańskie tracą przeciętnie 6 procent swoich rocznych dochodów na skutek niezgodnych z prawem działań pracowników. Oczywiście w przypadku Enrona podatek od braku zaufania wyniósł pełne 100 procent, co zatopiło tę firmę.

Badania potwierdzają podobne skutki innych ukrytych form podatku od zaufania. Z drugiej jednak strony w wynikach analiz widać także znaczący wpływ korzyści wynikających z wysokiego poziomu zaufania – a więc coś, co nazwaliśmy „dywidendą od zaufania”.

Badania przeprowadzone w 2002 roku przez firmę Watson Wyatt wskazują, że firmy o wysokim poziomie zaufania zapewniły wyższy o 286 procent łączny zysk dla udziałowców (cena akcji plus wartość dywidend) w porównaniu z firmami o niskim poziomie zaufania. Z kolei badania Russell Investment Group z 2005 roku dowiodły, iż firmy z listy „Stu najlepszych pracodawców, dla których warto pracować” magazynu „Fortune” – gdzie kryterium zaufania ma wagę aż 60 procent – zarobiły w ciągu poprzednich siedmiu lat czterokrotnie więcej niż średnia całego rynku. Badania Pr i c ewa t er h o u s e C ooper s dotyczące innowacyjności wśród 100 największych firm według listy „Financial Times” pokazały, iż zaufanie było najważniejszym czynnikiem różnicującym firmy najbardziej innowacyjne od najmniej innowacyjnych.

 Badanie przeprowadzone w 2002 roku przez firmę konsultingową Watson Wyatt pokazało, że organizacje o wysokim poziomie zaufania zapewniają wyższy o 286 procent łączny zwrot dla udziałowców (liczony jako suma wartości akcji i wartość wypłacanych dywidend) niż firmy cechujące się niskim poziomem zaufania.

 A teraz spójrzmy na zaufanie jako na walutę nowej gospodarki.

Zastanówmy się najpierw nad naturą tej nowej gospodarki – którą Thomas Friedman nazwał „płaskim światem”, a w którym dokonują się ogromne zmiany spowodowane przez globalizację i postęp technologiczny. Zasadniczą naturą tego płaskiego świata jest jego współzależność. Ekonomiści nazywają to zjawisko „ekonomią społecznościową”, a jej podstawowe mechanizmy – współpraca, partnerstwo, praca zespołowa i relacje – są bezpośrednio powiązane z zaufaniem. W dodatku zaufaniu udaje się przebić przez ogromy zgiełk i chaos współczesnego świata. Głos zaufanej osoby dociera do nas pomimo obfitości przeróżnych opinii, które bombardują nas każdego dnia. Zaufana marka wyróżnia się zdecydowanie wśród niezliczonych, nijakich firm, które głośno domagają się naszej uwagi.

Faktem jest, iż funkcjonujemy w świecie, w którym poziom zaufania jest coraz niższy. Jesteśmy świadkami kryzysu zaufania we wszystkich aspektach życia.

Badania wskazują, iż zaledwie 34 procent Amerykanów uważa, że ludziom można ufać. W Wielkiej Brytanii ten odsetek wynosi 29 procent, w porównaniu do 60 procent jeszcze kilka dekad temu.

W większości instytucji zaufanie jest na równie niskim poziomie, a w niektórych przypadkach osiągnęło swe historyczne minimum. W organizacjach amerykańskich mniej niż połowa pracowników ufa swoim przełożonym. W Wielkiej Brytanii jest to już tylko 34 procent pracowników. Dobra reputacja i zdolność do budowy zaufania w świecie pełnym nieufności daje więc w dzisiejszym świecie ogromną przewagę każdemu liderowi lub organizacji.

 Na koniec spójrzmy na zaufanie jako na kompetencję.

Kilka lat temu pracowałem dla dużego nowojorskiego banku inwestycyjnego. Pamiętam, że skończyło się bardzo wyczerpujące spotkanie, podczas którego okazało się, że mamy poważne problemy z zaufaniem we własnym gronie. Spowodowały one spowolnienie działań i negatywnie odbijały się na realizacji zadań. Jeden z członków kierownictwa powiedział do mnie na stronie: „Te narady nic nie wnoszą i są stratą czasu. Nie ufam Mike’owi. Nie ufam Ellen. W gruncie rzeczy, to mam problem z zaufaniem komukolwiek z tej grupy.”

„Dlaczego więc nie spróbujesz podnieść poziomu zaufania?” – spytałem. Odwrócił się w moją stronę i odpowiedział poważnie: „Stephen, musisz coś zrozumieć. Zaufanie albo się ma, albo się go nie ma. U nas go nie ma i niczego nie da się z tym zrobić.”

Niestety ten pogląd jest dość powszechny wśród menedżerów. Ja jednak całkowicie nie zgadzam się z tą opinią. Z mojego doświadczenia jasno wynika, że można zwiększyć poziom zaufania. I to szybciej, niż można byłoby sądzić. Podejmowanie takich działań będzie miało ogromny wpływ, zarówno na jakość pracy w organizacji, jak na wyniki, które można dzięki temu osiągnąć.

Warto w tym miejscu poczynić pewne istotne rozróżnienie. „Zaufanie” to rzeczownik, a „budować zaufanie” to czasownik. Rzeczownik opisuje wynik, wartość, stan. Jednak rzeczownik jest zawsze bezpośrednim rezultatem czasownika – podjętych przez nas działań i czynności, które tworzą określony stan. Innymi słowy, budowanie zaufania to kompetencja, którą można rozwijać.

W organizacjach zaufanie dotychczas niemal zawsze postrzegane było wyłącznie jako rzeczownik – jako w pełni ukształtowana wartość istniejąca sama z siebie. Wystarczy przejrzeć misje i wartości firm, nawet tych z listy „Fortune 500” czy „100 najlepszych pracodawców, dla których warto pracować”. Wiele z nich, na przykład IBM czy Genentech, wprost wymieniają zaufanie jako swoją wartość.

Jednak już dziś widać trend ku innemu rozumieniu zaufania – niektóre firmy uwzględniają zaufanie (np. definiując ją jako zdolność do budowania atmosfery zaufania) w swoich modelach kompetencyjnych. Firmy te widzą już, że zaufanie jest czymś, nad czym można pracować i co można ulepszać. To rozumienie zaufania propagowane jest także przez modele kompetencji proponowane przez firmy doradcze, bez względu na to, czy ta kompetencja określana jest jako „tworzy zaufanie” (NAPA), „inspiruje zaufanie” (PDI) czy „ludzie zaufania” (David, Hatch, Fidello). Założyciel i główny dyrektor Starbucksa, Howard Schultz, powtarzał wszystkim pracownikom sieci, którzy w wewnętrznym języku określani są mianem partnerów: „Ufajcie kawie i ufajcie sobie nawzajem.”

Postrzeganie zaufania jako kompetencji daje nam niezwykle cenną perspektywę organizacyjną, jako że kompetencje i modele kompetencji zawsze odgrywały istotną rolę w rozwoju i doskonaleniu organizacji.

W tym kontekście pozwolę sobie pójść nawet nieco dalej i stwierdzić, że umiejętność budowania, rozwijania, rozszerzania i przywracania zaufania wśród wszystkich interesariuszy – klientów, partnerów biznesowych, inwestorów i współpracowników – stanowi kluczową kompetencją nowej, globalnej gospodarki. Nie można mówić o przywództwie bez zaufania. Może to być tylko zarządzanie. Albo administracja. Ale jak stwierdził Warren Bennis: „Przywództwo bez wzajemnego zaufania jest zaprzeczeniem tego terminu.” W rzeczy samej – pierwszym zadaniem każdego lidera jest wzbudzenie zaufania.

To odważne stwierdzenia, ale właśnie dlatego o nich mówię: nabycie tej kompetencji w sposób istotny przyspieszy proces usprawniania organizacji, gdyż wysoki poziom zaufania automatycznie poprawia każdą inną kompetencję.

Firmy legitymizujące się wysokim poziomem zaufania doświadczają efektu skali w poprawie wydajności, który pozytywnie wpływa na trajektorię każdej innej kompetencji, umiejętności, siły i zalety. Zjawisko to jest wyraźnie widoczne w wynikach coraz liczniejszych badań, które pokazują, jak zaufanie zwiększa wartość, przyśpiesza wzrost, intensyfikuje innowacyjność, usprawnia współpracę, wzmacnia partnerstwo, przyspiesza realizację zadań i zwiększa lojalność.

Te same badania pokazują, że niski poziom zaufania obniża wartość każdej innej kompetencji, umiejętności, siły i zalety. Jako ilustrację tego faktu podam, iż jedynie 46 procent pracowników, nie wykazujących się zaangażowaniem, ufa swoim liderom, podczas gdy wśród pracowników zaangażowanych w swoją pracę odsetek ten wynosi aż 96 procent. Co więc jest przyczyną, a co skutkiem – najpierw jest brak zaufania, czy brak zaangażowania? Jedno jest pewne – uzyskanie wyższego poziomu zaufania pozytywnie wpłynie na wszystko inne.

Możesz zrobić coś z zaufaniem. Możesz przekształcić je w kompetencję, zarówno na poziomie osobistym, jak i organizacyjnym. I możesz ją mierzyć, co zresztą jest często pierwszym niezbędnym krokiem. Mówiąc konkretnie, możesz mierzyć:

  1. Poziomy zaufania (zaufanie jako rzeczownik).
  2. Elementy składowe zaufania i zachowania związane z zaufaniem (zaufanie rozumiane jako czasownik).
  3. Efekty zaufania (rezultaty swojej kampanii na rzecz budowy zaufania).

Wszystkie te trzy miary są istotne. Od dwudziestu lat zajmuję się budowaniem i prowadzeniem organizacji, rozwijaniem zespołów, przekazywaniem informacji zarządom, uzyskiwaniem rezultatów i spełnianiem oczekiwań wobec wyników finansowych. Ale

w ciągu tych lat pracowałem także jako konsultant wielu znanych firm, spośród których wiele miało dobre strategie i możliwości wykonawcze, ale które mimo wszystko ponosiły klęskę, której przyczyny pozostawały dla nich niezrozumiałe. Miałem także okazję do pracy społecznej, doradzając jednostkom i rodzinom w rozwiązywaniu trudnych dla nich problemów. Mam zaszczyt także być mężem, ojcem i członkiem dużej, wielopokoleniowej rodziny, w której mamy do czynienia z wielowymiarowymi relacjami.

 

Pomimo tak dużego bagażu doświadczeń nigdy nie widziałem ani jednego wyjątku od podstawowego założenia następującej tezy: zaufanie to kompetencja, czyli można coś z nią zrobić i to prawdopodobnie znacznie szybciej, niż sądzisz.

 

A więc jakie zadanie stoi przed praktykami? Uważam, że ich rola jest potrójna – odpowiednio do trzech sposobów nowego postrzegania pojęcia zaufania:

 

  1. Zawsze szukaj sposobów ujmowania zaufania w organizacji w kategoriach ekonomicznych, a nie tylko społecznych. Budując przekonujący przypadek biznesowy, możesz nakłonić organizację do uznania zaufania za istotny element jej działalności i w rezultacie uzyskać realną i trwałą poprawę.
  2. Przywództwo definiuj jako „uzyskiwanie rezultatów w sposób, który inspiruje zaufanie”.

Innymi słowy, jako model osobistego zaufania oparty na charakterze, kompetencjach i prezentowaniu zachowań budujących zaufanie. W ten sposób staniesz się inspiratorem procesu zwiększania zaufania, a twoja reputacja osoby godnej zaufania stanie się dodatkową walutą, która będzie miała istotną wartość w nowej gospodarce.

  1. Przyjmij i traktuj zaufanie jako kompetencję – jako coś, co można realizować, zwiększać i zmierzyć. Pomagaj menedżerom uczyć się i zrozumieć, jak powinni się zachowywać, aby inicjować, rozwijać, rozszerzać i przywracać atmosferę zaufania wśród wszystkich interesariuszy.

 

Kwestia zasadnicza: nie ma nic szybszego od zaufania. Nic nie przynosi wyższych zysków niż gospodarka oparta na zaufaniu. I nic nie jest porównywalne z liderami i organizacjami, które posiadają kompetencję zaufania. Zaufanie naprawdę jest jedyną rzeczą, która zmienia wszystko.

 

Stephen M.R. Covey

Współzałożyciel i CEO CoveyLink Worldwide oraz FranklinCovey Global Speed of Trust Practice. Jest inspirującym człowiekiem, z charyzmą i praktyczną wiedzą, którą skutecznie wykorzystuje w trakcie swoich wystąpień. Będąc światowej klasy mówcą potrafi w niewiarygodny wręcz sposób wzbudzić w swoich słuchaczach ambicję, zaangażowanie i wiarę we własne możliwości. Forma jego wykładów jest niezwykle praktyczna, pełna przykładów i historii zastosowania jego metod w codziennym życiu. Stephen M.R. Covey od ponad 20 lat współpracuje z największymi światowymi korporacjami, kultywując metody wypracowane przez swojego ojca Stephena R. Covey’a oraz wprowadzając swoje, niezwykle skuteczne i nowoczesne podejście do biznesu. Osobiście doradza zarządom największych, międzynarodowych firm, a jego słuchaczami było ponad 1,5 mln osób w 60 krajach świata. Uczestnicy seminariów z udziałem Stephena M.R. Covey’a relacjonują, że po zastosowaniu tylko kilku elementów omawianych na wykładzie, zmiany w ich nastawieniu, zaangażowaniu i oczywiście rezultatach były ogromne i w mierzalny sposób przełożyły się na osiągane wyniki.


Chcesz dowiedzieć się więcej o zarządzaniu strategicznym?


Zapoznaj się z książką The 4 Disciplines of Execution (EN)


Studium przypadku – Marriott (EN)