Gwinnett Medical Center

Szpital postawił na 4 Dyscypliny Realizacji i od pierwszego dnia podporządkował im codzienną rutynę. Każdy oddział określił własny, mierzalny wkład w nadrzędny WIG – podniesienie satysfakcji pacjentów. Zespoły spotykały się co tydzień, a pracownicy sami zgłaszali pomysły i brali odpowiedzialność za ich wykonanie.

• Dietetycy, hostessy i kuchnia wspólnie prześledzili drogę tac: mierzyli temperaturę posiłku w kuchni, przy wyjeździe z kuchni i przy łóżku pacjenta. Dzięki tym pomiarom odkryli wadliwe podgrzewacze i wprowadzili zasadę „10 tac lub 10 minut” – jeśli wózek nie zabiera kompletu tac, wyjeżdża najpóźniej po dziesięciu minutach.
• Położne i lekarze zaproponowali trzy jasne pytania zadawane każdej mamie: „Czy masz wszystkie informacje o opiece nad dzieckiem?”, „Czy wiesz, jak zadbać o siebie?” i „Czy masz jakiekolwiek obawy przed wyjściem?”. Każde „tak” lub „nie” natychmiast lądowało na tablicy wyników, a zespół korygował proces jeszcze tego samego tygodnia.

Dzięki takiemu podejściu odpowiedzialność za wynik przestała leżeć wyłącznie po stronie kierowników; przejęli ją kucharze, hostessy, pielęgniarki, technicy i personel sprzątający, widząc wyraźnie, jak ich codzienne decyzje wpływają na doświadczenie chorych.

Już po kilku miesiącach dyrektor projektu odebrał telefon z informacją, że wskaźnik satysfakcji skoczył z 1. do 99. percentyla – dokładnie w dniu otwarcia nowej North Tower. Konkretnie:

• Lag measure dotyczący temperatury jedzenia podniósł się z 20. do 60. percentyla, a zgodność z regułą „10/10” osiągnęła 99%.
• Wskaźnik „zaspokojono moje potrzeby emocjonalne” wzrósł z 10. do 99. percentyla, co pacjenci ujęli słowami: „Dopiero tutaj poczuliśmy, że ktoś naprawdę się nami zajął”.
• Ogólny wynik satysfakcji pacjentów hospitalizowanych, startujący w 20. percentylu, a w październiku osiągnął najwyższy poziom w historii szpitala.

Równolegle na korytarzach zaczęła panować zupełnie nowa atmosfera. Jak mówią pracownicy, „te same osoby, ten sam budynek, a czujemy się jak zupełnie inny zespół”. Szpital kontynuuje pracę z 4 DX przy kolejnych strategicznych celach – jakości klinicznej, doskonałości operacyjnej i wzroście – bo proces pokazał, że potrafi przekształcić dobre zamiary w mierzalne, trwałe rezultaty.